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Gelungene Job Shadowing-Premiere

Job-Shadowing-Vermittlung„Job Shadowing“ ist eine individuelle Hospitation im Unternehmen, wobei zum Beispiel ein Student einen Mitarbeiter einen Tag lang als „Schatten“ begleitet. Im Gegensatz zum Praktikum steht jedoch nicht die Mitarbeit im Vordergrund, sondern das Kennenlernen und die Erkundung des Arbeitsplatzes. Nun hat erstmals FORTIS am Job Shadowing, initiiert von den Career Services der Universität und Fachhochschule Bielefeld, teilgenommen und eine sehr gute Rückmeldung dazu erhalten.

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Das Hospitations-Verfahren ist ein fest integrierter Bestandteil im Teilprojekt  „Mit dem Master in den Mittelstand” des OWL Bildungsclusters. Adriana Dreyer studiert „Intelligente Systeme“ an der Universität Bielefeld und arbeitet derzeit an ihrer Masterarbeit. Mitte August erhielt sie Gelegenheit an einem Tag zunächst die Geschäftsstelle in Bielefeld kennenzulernen und dann das Business-Team SAP@OWL beim FORTIS-Kunden Arvato in Herzebrock.

Job Shadowing_fortis2Adriana Dreyer wollte erfahren, was FORTIS genau macht, welche Aufgaben ein IT-Dienstleister im Detail wahrnimmt und wie das echte Arbeitsleben aussieht. In der Geschäftsstelle machte sie die Bekanntschaft mit verschiedenen Kollegen der Business-Teams Arvato und Siemens, die sich vor allem mit Java- und Webentwicklung befassen. Auf dem Bild ist sie in der Mitte sitzend neben Janna Wieneke zu sehen, links Sylvia Hein (beide von FORTIS). Nach der Mittagspause lernte sie beim Team SAP@OWL in Herzebrock das Thema SAP besser kennen und wurde zum „Schatten“ mehrerer SAP-Entwickler und –Berater.

Sie fühlte sich nach eigener Aussage sehr wohl und willkommen und zeigte sich beeindruckt von der Fülle an Informationen und Einblicken, die sie erhielt. Insbesondere fiel ihr bei FORTIS die lockere und familiäre Atmosphäre positiv auf:

„Es war toll in den Teams ‚echte’ KNUTs kennenzulernen und zu sehen, dass sie schon völlig integriert mitarbeiten!“

Dies vermittelte ihr Vertrauen für den eigenen Berufseinstieg, weil sie sich ausdrücklich wünscht, dabei einerseits zwar an die Hand genommen zu werden, aber andererseits dennoch trotz des Anfängerinnen-Status bereits als vollwertiges Mitglied zu gelten. Abschließend gab sie an, den Kontakt zu FORTIS sehr gerne aufrechterhalten oder sogar vertiefen zu wollen. Auch die Rückmeldungen der FORTIS-Kollegen waren durchweg positiv:

„Es war ein gelungener Tag und ich freue schon mich auf den nächsten ‚Shadowinger’.“ – „Adriana Dreyer hat sofort nachgefragt, wenn ihr etwas unklar war, und hat dadurch aktiv den Informationsfluss verbessert. Ich bin gerne wieder dabei, wenn der nächste Job Shadowing-Kandidat bei uns reinschauen möchte.“ – „Als Student hätte ich mir so ein Angebot gewünscht! Besonders positiv finde ich, dass es für Außenstehende möglich ist einen relativ realitätsnahen Eindruck vom Arbeitsalltag zu bekommen.“

Das Job Shadowing hat sich bei seiner Premiere für FORTIS als sehr effektives Instrument erwiesen, Nähe zu engagierten Studentinnen und Studenten aufzubauen und ihnen die Unternehmens- und Arbeitskultur bei FORTIS näherzubringen. Die begleitende Personalmarketing-Verantwortliche Sylvia Hein erklärte: „Wir haben schon mehrfach festgestellt, dass kleinere Formate weitaus effektiver sein können als große Events wie Messen. Wenn die Teilnehmer ein positives Bild von FORTIS erhalten, zieht das Kreise und wir werden hoffentlich per Mundpropaganda als attraktive Arbeitgeber erwähnt!“

Interessenten für einen Job Shadowing-Tag können sich gerne bei Sylvia Hein melden. Ihnen wird ein auf die individuellen Fragen abgestimmter ganzer oder halber Tag angeboten.


 

Der Druck der digitalen Exzellenz

digitale-exzellenzUnternehmen fehlen Kriterien zur Bewertung des eigenen Fortschritts ihrer digitalen Transformation

Der Druck auf Unternehmen aller Branchen, ihre Digitalisierung voranzutreiben, setzt vor allem an drei zentralen Stellen an: 1. Beim Aufbau und der Integration digitaler Kanäle zu Kunden und Partnern, 2. beim agilen und datenbasierten Vorgehen zur Entwicklung digitaler Angebote und 3. bei der klaren Verankerung der Führungsverantwortung für die digitale Transformation.

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10Disziplinen_digitalerExzellenzSo lautet das Fazit einer Studie zum Thema Digitale Exzellenz von Sopra Steria Consulting und der Universität Hamburg. Insgesamt identifiziert die Studie zehn Disziplinen der digitalen Exzellenz, die zusammen die Breite der notwendigen Transformation abbilden. Die Studie zeigt auch, dass die Unternehmen in den meisten Disziplinen noch viel vor sich haben; erst wenige können sich als gut aufgestellt bezeichnen. Zudem verfüge keines der befragten Unternehmen über ein definiertes Set an Kriterien, um den eigenen Transformationsfortschritt zu bewerten.

Im Zeitalter der Digitalisierung müssten sich Unternehmen nicht mehr nur wie in der Vergangenheit mit ihren Projekten nach innen, sondern auch mit ihrer IT nach außen ausrichten. Um Kunden und Partner intensiver in die eigenen Prozesse einzubinden, müssten Prozesse und Systeme neu standardisiert werden. Dies sollte vor allem unter dem Service-Aspekt geschehen, das heißt mit Möglichkeiten Produkte und Dienstleistungen anzupassen sowie stärker zu interagieren. Unternehmen, die sich in der Studie selbst eine gute digitale Exzellenz attestieren,  punkteten vor allem durch eine stärkere Außenorientierung gegenüber denen, die sich selbst schlecht einschätzen.

digital-leadershipDer Erfolg der Außenorientierung hänge jedoch maßgeblich davon ab, wie agil die Unternehmen dabei agierten, digitale Angebote zu entwickeln. Unternehmen mit einer höheren Selbsteinschätzung ihrer digitalen Exzellenz seien auch in der Lage für die Weiterentwicklung schneller und systematischer aus Daten zu lernen. Dabei gehe es um das Zusammenspiel von zwei Disziplinen: Das eine ist die Sammlung, Auswertung und Nutzung von Daten aus verschiedensten Quellen, das andere ist die faktische Agilität des Unternehmens bei der Realisierung neuer Anforderungen und Ideen.

Zur optimalen Verzahnung beider Disziplinen müsse sich jedoch die Unternehmensführung darauf einlassen, sich von Daten „führen zu lassen“, heißt es weiter. Dies verändere das herkömmliche Verständnis von Entscheidungsprozessen und habe daher unternehmenskulturelle Implikationen. Die Studie resümmiert: „Von dieser Vorgehensweise sind traditionelle Unternehmen noch sehr weit entfernt; die Agilität nicht-exzellenter Unternehmen ist relativ gering.“ In diesem Zusammenhang sei auch unerlässlich, die Digitalisierung zur Chefsache zu erklären. Nur eine geplante Organisations- und Kulturtransformation könne das Fundament für digitale Exzellenz schaffen.

UniHH-Hitec-SopraSteriaDie Studie unterscheidet auf Basis der durchgeführten „Tiefeninterviews“ drei Wege zur Erlangung digitaler Exzellenz. Als Königsweg wird die umfassende Transformation des gesamten Unternehmens bezeichnet. Diese gehe vom Management aus, Analyse und Veränderungen richteten sich auf alle Abteilungen und Hierarchieebenen. Als weniger erfolgversprechend gelten die Gründung eines digitalen Tochterunternehmens oder die fragmentierte Digitalisierung. Dies beabsichtigten jedoch rund 25 Prozent der in der Studie befragten Unternehmen. Hauptkritikpunkt: Damit würden eine IT und ein Geschäft mit zwei Geschwindigkeiten geschaffen.


 

Branchenmeldungen Juli 2015

Digitale-Dividende_im-EHDigitale Kunden haben höhere Kaufbereitschaft

92 Prozent aller Konsumenten im stationären Einzelhandel nutzen ein digitales Gerät vor oder während ihres Einkaufs. […]

Daneben sind 71 Prozent der Konsumenten nicht durch die vom Händler gesteuerte Werbung, sondern selbstständig durch eigene Informationsquellen auf das gewünschte Produkt aufmerksam geworden. Diese Zahlen stammen aus der aktuellen Studie „Navigating the New Digital Divide“ der Unternehmensberatung Deloitte, wie haufe.de berichtet. Sie schlussfolgert, dass Einzelhändler neue Wege finden müssen, um ihre Marke noch früher im Entscheidungsverhalten des Konsumenten zu positionieren. Nur noch 35 Prozent aller Käufer legen Wert auf eine persönliche Beratung. Mehr als die Hälfte aller Konsumenten im stationären Handel bevorzugt inzwischen, auf dem eigenen Gerät zu recherchieren. Laut Deloitte werden bereits 30 Prozent des Umsatzes im stationären Handel durch die Nutzung digitaler Geräten beeinflusst, die Hälfte davon sind Mobilgeräte wie Smartphones. Ein weiteres Ergebnis: Durch die Nutzung von Mobilgeräten steigt die Konversionsrate um 74 Prozent.

Transformation der Vermarktungsstrategie

ECIN-LogoAuf ecin.de behandelt Fergus O’Reilly fünf Elemente, die zum Erreichen einer Digitalen Transformation nötig sind. Dabei hebt er vor allem auf den entscheidenden Faktor der IT-Infrastruktur und der Abrechnungsmodelle ab, um den unternehmerischen Wandlungsprozess erfolgreich zu gestalten. Um die heute wesentlichen Wettbewerbsstandards zu erfüllen, sieht er folgende fünf Hauptelemente: 1. Das Schaffen dynamischer Preismodelle mit Abonnements und nutzungsbasierten Leistungen. 2. Das Einbinden von Partnern in das Abrechnungsmodell, um neue Märkte zu erschließen und die Aktivitäten auszuweiten (Umfeld-zentrierte Sichtweise). 3. Analyse der Kundendaten im Sinne eines Omnichannel-Marketings auf der Basis hochgradig personalisierter Interaktionen. 4. Das Erschließen neuer Märkte durch vertikale Marketingansätze (der Natur der digitalen Transformation entsprechend). Und 5. im Rahmen der Vermarktungsstrategie Anreize für Partnerfirmen entwickeln, um ihnen eine eigene Rolle im neuen Modell einer Umsatzbeteiligung zu bieten.

Vier Faktoren für den Transformationsprozess

absatzwirtschaft-LogoDas Beratungsunternehmen DMK Innovations hat ein Whitepaper zum Thema „Integrierte digitale Transformationsaktivitäten” erstellt, das Interessenten kostenlos anfordern können. Auf absatzwirtschaft.de werden vier zentrale Faktoren genannt, die über den Erfolg im digitalen Transformationsprozess entscheiden: 1. Konsequente Zusammenarbeit in cross-funktionalen Teams, um die Wertschöpfung des Unternehmens zu steigern. 2. Agile Entwicklungsmethoden bis hin zur agilen Organisation, die Entwicklungsteams dazu befähigt, flexibel und schnell auf neue Erfordernisse einzugehen. Transparente, iterative Arbeit verkürzt zudem die Time-to-Market und macht Prozesse effizienter. 3. Ausrichtung der Produkte, Services und Geschäftsmodelle am Nutzer über das Internet als „zentralen Informations-Hub im Kaufentscheidungsprozess“. Sowie 4. Der Einsatz anpassungsfähiger IT-Systeme, die sich iterativ an veränderte Marktbedingungen anpassen lassen (Priorisierung von flexibel erweiterbaren Open Source-Technologien).

Der CEO als Erfolgsfaktor des Digital Change

Digital-disruption_IMD-CiscoIn einem Gastbeitrag auf internetworld.de gibt Jessica Peppel-Schulz, CEO der United Digital Group drei Gründe an, warum die digitale Transformation oft an den CEOs scheitert. Dabei bezieht sie sich auf eine aktuelle Studie von IMD und Cisco, wonach in den kommenden fünf Jahren durchschnittlich vier der zehn umsatzstärksten Firmen jeder Branche durch digitale Disruption aus den Top Ten verdrängt werden. Nur etwa ein Viertel der befragten Wirtschaftsmanager gab an, dass sein Unternehmen das eigene Geschäftsmodell angesichts der digitale Disruption neu aufstelle. Als Hauptgründe gibt sie an, dass CEOs die Wirkung der Digitalisierung unterschätzen, dass sie zu sehr unter Druck stehen, um sich mit der digitalen Transformation zu befassen und, dass sie den Veränderungsprozess scheuen. Damit die digitale Transformation gelinge, müsse sie ganzheitlich betrachtet und als fortlaufender Prozess betrachtet werden. Dies erfordere ein aktives Vorleben des Change durch den CEO.


 

Branchenmeldungen Juni 2015

Lünendonk-LogoTrotz Hochstimmung stagniert IT-Service-Markt

Der IT-Dienstleistungsmarkt in Deutschland entwickelte sich im abgelaufenen Geschäftsjahr 2014 überaus positiv. […]

Das ergibt eine neue Lünendonk-Studie, die ab Ende Juli 2015 kostenfrei verfügbar sein wird. Einhundert befragte, in Deutschland operierende IT-Beratungs- und IT-Service-Unternehmen haben 2014 rund 33,3 Milliarden Euro erwirtschaftet. Diejenigen Unternehmen mit Schwerpunkt IT-Projektgeschäft sind im Vorjahr im Durchschnitt um 6,9 Prozent gewachsen, diejenigen, die sich vor allem auf den Betrieb von Applikationen und IT-Infrastruktur kümmern, nur um durchschnittlich 0,4 Prozent. Der Handlungsdruck der digitalen Transformation beschert den IT-Beratungen weiterhin volle Auftragsbücher und lässt sie mit noch größerem Wachstum planen: durchschnittlich 8,6 Prozent für 2015 und sogar 10,6 Prozent für 2016. In den kommenden zwei Jahren modernisierten viele CIOs ihre IT-Prozesse, um mit der Digitalisierung Schritt zu halten. Aufgrund der hohen Ähnlichkeit und Vergleichbarkeit der Leistungen werde IT jedoch günstiger in der Bereitstellung, zudem erhöhe die Verlagerung von IT-Leistungen den Druck auf die Preise und den Wettbewerbsdruck.

Exponenzielles-Verbreitung-digitaler-Technologien

Verbreitungsgeschwindigkeit digitaler Technologien steigt exponentiell

Eine sehr interessante Infografik zur Geschwindigkeit digitaler Technologien hat Manfred Rösch auf fuw.ch (Finanz und Wirtschaft) veröffentlicht. Verglichen wird die Verbreitung von der Markteinführung bis zur Nutzung durch 100 Millionen Menschen. Während dies für das Telefon noch etwa 75 Jahre lang dauerte (1953), nahm dies für Mobiltelefone nur noch 16 Jahre in Anspruch (1995). Für die entsprechende Verbreitung des Internets wurden nur noch 7 Jahre benötigt (1997), für Facebook viereinhalb Jahre und für Whatsapp nur noch drei eindrittel Jahre. Zu berücksichtigen ist bei der Betrachtung das ebenfalls exponentielle Wachstum der Weltbevölkerung. Unverkennbar bleibe jedoch, dass disruptive Technologien, die die „Spielregeln“ des Marktes veränderten, sich immer schneller durchsetzten.

cloudcomputing-insider.deDigitalisiertes Kundenmanagement im Fokus

In einem weit ausholenden Beitrag auf cloudcomputing-insider.de behandelt Frank Engelhardt, Vizepräsident Enterprise Strategy von Salesforce Central Europe, die digitale Transformation der Kundenbeziehung. Dabei bezieht er sich auf die Studie des Beratungsinstituts Walker „Customers 2020 Report“, wonach die befragten Unternehmen der Optimierung der Kundenerfahrung den höchsten Stellenwert innerhalb ihrer Gesamtstrategie einräumen. Die Bedeutung übertraf demnach sogar diejenige des Produktportfolios oder der Preisgestaltung. Um den Kunden und seine Zufriedenheit ins Zentrum der Unternehmensaktivität zu rücken, müsse er an jedem Kontaktpunkt der so genannten Kundenreise („customer journey“) ein optimales Kundenerlebnis haben. Dazu empfiehlt Salesforce die Integration der Technologiebereiche Mobile, Social und Cloud.

UP-logoAnalytics-Studie weckt Zweifel an Innovationskraft

Die Studie „Wettbewerbsfaktor Analytics 2015“ der Universität Potsdam und des Softwareherstellers SAS weckt Zweifel an der Innovationskraft der Industrie im deutschsprachigen Raum. Studienleiter Norbert Gronau von der Universität Potsdam sagte anlässlich der Vorstellung erster Erkenntnisse zur Fertigungsindustrie:

„Alle Industriezweige, die heute das Rückgrat der Wirtschaft in der DACH-Region bilden, sind aufgrund herausragender Innovationsleistungen entstanden – und jetzt zögern viele Unternehmen bei der nächsten industriellen Revolution.“

Aktuell nutzen 90 Prozent der Industrieunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) noch immer weniger als die Hälfte ihrer Daten. Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen setzen analytische Systeme in der Produktion ein. In der Logistik sind es 40 Prozent. Ein Großteil der Firmen verdränge jedoch das Thema und riskiere damit die eigene Zukunftsfähigkeit.


 

Digitale Expertise im Visier

Hays-Berufsbilder2020Anforderungen an IT-Spezialisten im starken Wandel

Für IT-Experten bleibt nichts wie es war. Dies behauptet Michael Dörfler in einem Beitrag auf martkundmittelstand.de in Bezug auf die Studie „IT-Skills 2015“ des Personaldienstleisters Hays. Mehr als die Hälfte der befragten IT-Fachkräfte bestätigt sehr viele Veränderungen bereits in den vergangenen fünf Jahren. Die nächste Veränderung wird darin bestehen, dass sich die klassische Rollenverteilung zwischen IT-Experten und Fachabteilung zunehmend auflösen wird. […]

Für die kommenden fünf Jahre werden daher ein weiter steigender Arbeitsdruck und ein weiterhin hoher Bedarf an IT-Generalisten vorhergesagt. Als neue Aufgabenfelder ergeben sich demnach unter anderem Berufe wie der „Data Architekt“ (Steuerung der Datenhaltung in Hinblick auf den Geschäftserfolg), der „Cloud Architekt“ (früher Netzwerkadministrator) und der „Chief Digital Officer“ (bisher IT-Leiter, verantwortlich für die digitale Transformation).

IT-Spezialisten mit strategischer Expertise gesucht

computerwoche-LogoEine besondere Herausforderung bei der Suche nach geeigneten IT-Spezialisten erläutert Sven Heinsen in einem Beitrag auf computerwoche.de. Viele Unternehmen aus allen möglichen Wirtschaftszweigen hätten zwar die Notwendigkeit erkannt, auf den digitalen Wandel zu reagieren, aber noch keine passende Strategie dafür entwickelt. Als Grund hebt er hervor, dass es zumeist an „Digital Leadern“ fehle, also CEOs mit Digitalkompetenzen. Dabei käme es zum einen auf die ausgewiesene Expertise an, zum anderen aber an die aktive Einbindung des digitalen Wandels in das strategische Management. Sven heinsen schreibt: „Mit verbrauchsbasierten Modellen, Software-as-a-Service und dem Assessment eines erfahrenen Partners können auch KMU das Optimum aus ihrer IT-Infrastruktur herausholen.“ Jedoch rät er von einer vollständigen Auslagerung des technologischen Know-hows ab, da der digital kompetente Mitarbeiter auch für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und -strategien verantwortlich sei.

Crisp-Research_Digital-FactoryVom IT-Lenker zum Leiter einer digitalen Fabrik

 

Der CIO steht heute vor der zentralen Herausforderung, die Enterprise-IT als Dienstleister für seine internen Kunden zu verstehen und damit dem Unternehmen zu ermöglichen, mit neuen digitalen und hybriden Produkten auch seine externen Kunden zu erreichen. Dies behauptet René Büst in einem Beitrag auf cio.de. Dies könne aber nur funktionieren, wenn der CIO das „Digitale Unternehmen“ als Ganzes betrachte und seine Enterprise-IT als „Digitale Fabrik“ umstrukturiere. Der Autor beschreibt deren Struktur und Bedingungen beruft sich auf die Studie „Digital Business Readiness“ von Dimension Data Germany, durchgeführt von der Crisp Research AG. Bei der Digitalen Transformation gehe es um eine vollständig vernetzte digitale Organisation, wobei immer mehr Prozesse und Prozesselemente umgestaltet und an Anforderungen wie Echtzeit und Vernetzung der digitalen Ökonomie angepasst würden. Neben der engen Verzahnung ganzer Prozess- und Lieferketten innerhalb des Unternehmens betrifft dies aber auch die Verbesserung der Beziehungen zu Partnern, Lieferanten und Kunden (Stichwort Customer Experience).

Rollierender Strategieprozess statt Aktionismus

AVeuve_Corporate-Agitation-ModelSich in die Länge ziehende Strategieprozesse verhindern oft ein zeitnahes Agieren am Markt. Dennoch ist strategisches Denken heute wichtiger denn je. Auf dieses Dilemma weist Alain Veuve in einem Beitrag auf t3n.de hin. Darin stellt er ein von ihm entwickeltes Modell vor, das sich weiter verkürzende Planungsfristen im Business berücksichtigt. Auf lange Sicht (ca. zwei Jahre) sollten sich Unternehmen demnach über laufende technologische und gesellschaftliche Entwicklungen informiert halten und eine Kultur des Wandels etablieren. Auf der Basis dieser Erkenntnisse könnten mittelfristig (in Jahresfrist) neue Produkte aufgesetzt und im Dialog mit Kunden weiterentwickelt werden. Dazu sollten passende (interdisziplinäre) Teams eingesetzt werden. Kurzfristig (in einem halben Jahr) seien dann entsprechende Verkaufskanäle für die Produkte zu installieren, möglichst in Kooperation mit passenden Partnern (in Win-Win-Konstellationen). Ein solcher „rollierender Strategieprozess“ müsse durch die gelebte Bereitschaft zum Wandel durch das Management unterstützt werden.


 

Nur mit Vision und Strategie

BergertE-Search-LogoAktuelle Studie zur Digitalen Transformation 2015 deckt erhebliche Defgizite auf

Einzelne Schritte zur Digitalisierung des Vertriebswegs sind zum Scheitern verurteilt, sofern nicht eine unternehmensweite Zukunftsvision und eine integrierte Online-Strategie daraus entstehen. Dies ist das zentrale Ergebnis der aktuellen Studie „Digitale Transformation 2015“ der Hamburger Beratungsgesellschaften Bergert E-Search + Consulting und DGroup.

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Für die Studie wurden knapp 500 Vorstände und Geschäftsführer aus den Branchen Handel, Touristik, Medien und Industrie sowie Online- und Digital-Experten befragt. Die Befragten bestätigen durch die Bank einen steigenden Wettbewerbsdruck durch innovative Online-Businessmodelle sowie durch wachsende Ansprüche der zusehends besser informierten Verbraucher und Geschäftskunden.

Oft ist der Aufbau eines digitalen Vertriebswegs dann die erste und folgerichtig erscheinende Reaktion auf den wachsenden Wettbewerb. Sofern aus den ersten Bemühungen jedoch keine unternehmensweite Zukunftsvision und integrierte Online-Strategie entstehen, stießen die Unternehmen bald an Barrieren, die die weitere Digitalisierung hemmten und damit auch das Umsatzwachstum bremsten, so eine Besprechung der Studie auf markenartikel-magazin.de.

Digitalisierung zur Chefsache machen

D-Group_Digitale-Wahrnehmung

Gemäß der Studie haben in der jüngsten Vergangenheit ganze 90 Prozent der Unternehmen in IT-Systeme und neue Online-Werkzeuge investiert. Allerdings geben 49 Prozent der Befragten an, dass das Thema Internet und Digitalisierung die Aufgabe einzelner Abteilungen oder mittlerer Führungsebenen und nicht überall dasjenige der Chefetage ist. Den Angaben zufolge ist die Digitale Transformation nur knapp bei der Hälfte aller Unternehmen im Top-Management angekommen. Zwei Drittel aller Unternehmen besitzen nur sehr begrenztes Digital-Know-how durch wenige Mitarbeiter.

83 Prozent der Befragten bestätigen, dass Online-Technologien die IT, den Vertrieb und das Marketing verändern. Jedoch werden wichtige Schnittstellenfunktionen wie Logistik oder Einkauf nicht in die Transformation miteinbezogen. Deswegen bleiben laut Studie Chancen auf die Verzahnung von Prozessen, auf Einsparungen und auf neue Service-Angebote und Einnahmen ungenutzt. Bei knapp der Hälfte der befragten Firmen ist keine klare und kommunizierte digitale Vision und Strategie vorhanden.

Sinkende Investitionsbereitschaft ins Digitale

Obwohl die Veränderungsdynamik im Markt weiter zunimmt, sinkt offenbar die Investitionsbereitschaft der Unternehmen in die Digitalisierung. Die größte Hürde für die digitale Transformation stellt laut Studienautoren jedoch die Entwicklung einer agilen, vernetzten Denkweise dar. In denjenigen Unternehmen allerdings, wo das Internet als Chance gesehen wird und wo neben spezialisierten auch bereichsübergreifende Digitalteams entstünden, sei eine zunehmende Expertise im Umgang mit Technik, neuen Geschäfts- und Servicemodellen festzustellen.

In der Folge ließen sich Aufgaben und Teams neu strukturieren und Prozesse effizienter aufeinander abstimmen, heißt es weiter. Mit wachsender digitaler Reife würden Unternehmen flexibler und stellten sich schneller auf neue Bedürfnisse von Kunden ein. Dann seien sie auch in der Lage, neue Angebote und Produkte zu entwickeln, weitere Zielgruppen zu gewinnen und die Geschäfte erfolgreich auszuweiten. Die Studie ist kostenfrei anzufordern unter http://www.bergertziegler.com/blog/.


 

Arbeit kann so viel Freude machen!

Derzeit ist ein FORTIS-Business Team bei einer Lufthansa Technik-Tochter in Los Angeles damit beschäftigt, den GoLive einer SAP-Software vorzubereiten. […]

Der FORTIS SAP-Berater Leif Krutschinna hat zwei Wochen lang Trainings für rund 160 Mitarbeiter durchgeführt und sie in die vier Module der Software eingeführt. Erfreulicherweise hat er dabei durchweg äußerst positive Rückmeldungen erhalten. Kein Wunder, denn Menschen zu begeistern ist eine seiner herausragenden Kompetenzen. Arbeit kann so viel Freude machen!

Leif-Krutschinna_in-LA


 

Branchenmeldungen Mai 2015

DevOps-Konzepte verbessern digitale Agilität und Leistung

Crisp-Research_DevOps-Verzahnung

Das IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research hat ein Whitepaper über „DevOps“ (Development and Operations)-Konzepte als Grundlage für mehr Leistung und Agilität im digitalen Business veröffentlicht. […]

Demnach setzen immer mehr Unternehmen vor allem in den Bereichen eCommerce, Online-Gaming und Mobile Apps auf die enge Verzahnung von Software-Entwicklung (Development) und IT-Betrieb (Operations) und erzielen dadurch mehr Conversion und Profit. „Die zunehmende Digitalisierung von geschäftskritischen Prozessen und die steigenden Anforderungen der Kunden an die Usability und User Experience erfordern mehr Agilität und Performance seitens der Unternehmen“, erklärt Olaf Fischer, Geschäftsführer bei Claranet Deutschland. Den Autoren des Whitepapers zufolge arbeiten digitale Vorreiter-Unternehmen meist nur noch mit Service Providern zusammen, die neben einer hochskalierenden Infrastruktur auch „DevOps“ als Betriebskonzept anbieten und über ein leistungsfähiges Application Performance Monitoring verfügen. Dementsprechend bescheinigen die Analysten denjenigen Unternehmen, die „DevOps“ einsetzen, ein deutlich höheres Qualitäts- und Performance-Niveau im IT-Betrieb.

Mobile entwickelt sich im Schneckentempo

adobe-studie2015_mobile-StrategieIn einem Jahr kann viel passieren, erst Recht in einem dynamischen Markt wie dem Der Mobile Business-Markt ist längst nicht so dynamisch, wie er gerne dargestellt wird. Das ist das Ergebnis einer neuen Adobe-Studie. Zwar gehen immer mehr Unternehmen die Herausforderung im Bereich Mobile an. Doch die meisten Unternehmen belassen es dabei eine eigene App zu erstellen und richten ihr Mobile-Angebot nicht an ihren Kunden und ihrem Business aus. Knapp jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) verfügt heute bereits über eine eigene App (plus 35 Prozent gegenüber dem Vorjahr). Deren vorrangiges Ziel ist die Verbreitung von Content (81 Prozent). Drei Viertel der befragten Unternehmen (76 Prozent) zählen die Downloads. Doch die Mehrheit erfasst nicht die Umsatz entscheidenden Parameter wie die mobil generierten Leads (40 Prozent) und die Conversion Rate (38 Prozent). Knapp jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) verfolgt inzwischen einen „Mobile First“-Ansatz – vor einem Jahr waren dies nur 13 Prozent. Zusammen mit dem Marktforschungs-Partner Econsultancy wurden wie schon im Vorjahr rund 3.000 Marketing-Entscheider aus aller Welt zu ihren aktuellen Mobile-Strategien und -Projekten befragt. Der vollständige Report „The Quest for Mobile Excellence“ gibt es bei adobe zum kostenlosen Download.

Mittelstand droht den digitalen Anschluss zu verlieren

IDC-Studie_ZufriedenheittsfalleKleine und mittlere Unternehmen in Deutschland benötigen für die digitale Transformation ihres Geschäfts noch mehr Unterstützung. Das ist das Ergebnis einer aktuellen von Microsoft beauftragten IDC-Studie. Demnach spürt der deutsche Mittelstand zwar den Druck zur Veränderung und die steigende Bedeutung von Themen wie Industrie 4.0. Doch weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen sieht in neuen Technologien das Potenzial zur Verbesserung der Kundenbindung. Sogar nur etwa ein Drittel erkennt in Big Data- und Analytics-Tools die Chance, zu einem tieferen Wissen über ihre Kunden zu gelangen und auf Veränderungen bei Kundenansprüchen besser reagieren zu können. Die KMU nutzen moderne Informationstechnologien vor allem, um betriebliche Abläufe zu optimieren und Kosten zu senken. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen fühlt sich mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell für die Zukunft gewappnet. „Diese Einstellung birgt für viele Unternehmen Risiken,mittelfristig Teile ihres Geschäfts an vorhandene Wettbewerber oder neu in den Markt eintretende Firmen zu verlieren“, schreibt IDC in der Studie.

HANDLUNGSAUFTRÄGE ZUR RISIKOKULTUR

Roland-Berger-LogoPhilipp Leutiger, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, schreibt auf huffingtonpost.de über das Selbstbewusstsein von US-Unternehmen bei der Präsentation von Innovationen. Europas Beziehung zur digitalen Transformation sei schwierig, „ge-ubert“ zu werden entwickle sich unter europäischen CEOs schon zur sprichwörtlichen Redewendung. Europäer agierten zu zögerlich und zu wenig selbstbewusst, diagnostiziert der Autor. Er begründet das mit breiteren Finanzierungsmöglichkeiten, regulatorischen Vorteilen, einem großen Binnenmarkt, aber vor allem mit einer anderen Risikokultur in den USA. Deshalb leitet er folgende konkrete Handlungsaufträge für Deutschland und Europa ab: Digitalisierung sei Chefsache. Das mittlere Management müsse noch unternehmerischer denken. Bei der aktiven Entwicklung einer eigenen Digitalkultur müsse das disruptive Potenzial der Digitalisierung berücksichtigt werden. Techniker müssten neue Wege nicht nur entdecken, sondern sie auch beschreiten. Und auch Kunden und Zulieferer sollten die Chancen der digitalen Ökonomie erkennen.


 

Bewerbungen zum Berufseinstieg erbeten

Fortis_2015_078Personalmarketing: Stellenwerk Kontaktmesse Hamburg und bonding Kompass Braunschweig

Anfang Mai besuchte FORTIS die Stellenwerk Kontaktmesse in Hamburg. Neben dem Besuch von Kontaktmessen stehen als Personalmarketing-Maßnahmen auch kleinere Formate wie Vorträge und Workshops im Fokus. Eine dieser kleineren Veranstaltungen ist der bonding Kompass in Braunschweig, den FORTIS Mitte Mai erstmals angeboten hat.

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Bei der Stellenwerk Kontaktmesse in Hamburg konnte in diesem Jahr wegen Bauarbeiten kein IT-Zelt aufgebaut werden, so dass die IT-Unternehmen zusammen mit Anbietern von naturwissen­schaftlichen und Ingenieursstellen im Westflügel untergebracht waren. Beim FORTIS Messeteam, dem in diesem Jahr neben Messe-Organisatorin Sylvia Hein auch Stephanie Ruppert, Frank Harder und Knut Schleßelmann angehörten, schauten viele Informatiker, Wirtschaftsinformatiker und Mathematiker vorbei und informierten sich über die Einstiegsmöglichkeiten als IT-Dienstleister Fortis_2015_112bei FORTIS. Auch Quereinsteiger aus den Bereichen Natur- und Geisteswissenschaften interessierten sich für einen Berufseinstieg bei FORTIS. Die Bewerber durchlaufen jetzt den Rekrutierungsprozess.

Beim bonding Kompass an der TU Braunschweig berichtet jeweils ein Neueinsteiger (Young Professional) von seinen Erfahrungen und Problemen beim Berufseinstieg, von den Anforderungen des realen Arbeitsalltags sowie von ersten Erfolgen und Schwierigkeiten. Ähnlich einem Kompass zeigt er interessierten Studierenden damit eine Richtung und ein berufliches Ziel für die Zukunft auf.

FORTIS bot am 19. Mai 2015 dieses Veranstaltungsformat erstmalig an der TU Braunschweig an. Sylvia Hein berichtete Allgemeines zu FORTIS, zur Unternehmenskultur und zur agilen Unternehmensstruktur sowie zum Berufseinsteigerprogramm bei FORTIS. Young Professional Maximilian Franke, Mitglied des Businessteams VW und ehemaliger TU-Braunschweig-Studierender, erzählte anschließend über den Rekrutierungsprozess, seinen ersten Arbeitstag und den Aufgaben, die er bisher erledigen konnte. Die Zuhörer stellten Fragen unter anderem zu Auswirkungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und zu genauen technischen Anforderungen.

Fortis_2015_149Sylvia Hein ist mit beiden Veranstaltungen sehr zufrieden. Die nächsten FORTIS-Auftritte finden im Wintersemester statt. Fest eingeplant sind Messen an der Ostfalia in Wolfsburg und die bonding Kontaktmesse in Braunschweig. Hinzu kommen Vorträge, Workshops und andere Gespräche mit Studierenden in Hamburg und Ostwestfalen. FORTIS sucht derzeit Berufseinsteiger für Software-, Web- und SAP-Entwicklung. Die Entwickler bei FORTIS nehmen neben dem Programmieren auch weitere Aufgaben des Software-Entwicklungsprozesses wahr, nämlich Kunden- und Anwenderkommunikation, Testen, Dokumentieren sowie Teamaufgaben in Akquise, Controlling, Einarbeitung neuer Kollegen und anderes mehr.

Interessierte wenden sich bitte an die FORTIS HR-Managerinnen Sylvia Hein, sylvia.hein@fortis-it.de oder Stephanie Ruppert, stephanie.ruppert@fortis-it.de.


 

Grenzen der agilen Unternehmenskultur

computerwoche-LogoIn einem Gastbeitrag auf computerwoche.de thematisiert der Scrum-Trainer Thomas Schissler, Geschäftsführender Gesellschafter der artiso solutions GmbH, Wertesystem und Kultur, die Agilität als Vorgehensmodell zugrunde liegen müssen. Da sich beide mehr oder weniger vom Rest des Unternehmens unterschieden, gebe es Konfliktpotenzial bis zum Schock, aber auch große Chancen der Organisationsentwicklung.

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Der Autor führt wissenschaftliche Untersuchungen mit Ergebnissen zum Thema Management und Mitarbeiterführung an, die sich auf einer Linie mit der Methode Agilität befinden. Er startet mit der Unterscheidung von Douglas McGregor aus dem Jahr 1960 in die Methoden „Management X“ (externes Belohnungssystem) und „Management Y“ (intrinsische Motivation). Diese korrelieren zum Teil mit Tätigkeiten: So lasse sich arithmetische Arbeit mit einem bekannten Lösungsweg durch externe Anreize optimieren, bei kognitiver Tätigkeit habe dies jedoch den gegenteiligen Effekt.

Agilitaet Unternehmenskultur

Das Agile Manifest basiert auf dem Prinzip von Management Y, das von eigenmotivierten Mitarbeitern ausgeht. Nötige Rahmenbedingungen dazu sind dem Autor zufolge vor allem „selbstbestimmtes Handeln (Selbstorganisation), die Möglichkeit, besser zu werden (Profession) und der Anspruch, etwas Sinnvolles zu tun“. Agile Frameworks wie Scrum böten einen idealen Rahmen, um eine solche Unternehmenskultur zu fördern. Weiter schreibt er:

„Diese Unternehemnskultur fußt auf einem Wertesystem, das nicht nur vom Management festgesetzt, sondern in der gesamten Organisation tagtäglich gelebt werden muss.“

Agile Führungskräfte sollten loslassen können

Die neue Kultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Art der Führung, die jedoch keineswegs überflüssig wird. Während einige der nachfolgenden Aspekte auch außerhalb von Agilität sinnvoll seien, setzte Agilität sie jedoch geradezu voraus. Thomas Schissler nennt Zutrauen „als Gegenentwurf zum klassischen Command & Control“, Nutzung der Gruppen-Intelligenz, die zu einer größeren Anzahl an Alternativen führt, Lernen durch Experimente, das eine Fehlerkultur inklusive Schadensminimierung voraussetzt, Visionen und Strategien, die kommunikativ zu vermitteln sind, sowie die Selbstorganisation der Teammitglieder.

Alexandra Mesmer, Redakteurin der Computerwoche, beschreibt diese Kultur in einem anderen Beitrag auf tecchannel.de mit der Überschrift: „In agilen Projekten müssen Führungskräfte loslassen“. Eine agile Unternehmenskultur entstehe jedoch nicht „von oben nach unten“, sondern höchstens „von innen nach außen“. Für eine gelungene Umsetzung empfiehlt Thomas Schissler ein schrittweises Vorgehen. Dies beginnt mit Wissensaufbau im Team, setzt sich fort über eine Kultur der kontinuierlichen Reflektion, um Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, und den Fokus auf die am stärksten Nutzen bringenden Aktivitäten.

Agilitaet SelbstorganisationEin solches agiles Wertesystem fördere die Selbstständigkeit der Mitarbeiter, die ihre Aufgaben eigenverantwortlich erledigen können, während die Führungskraft sich stärker um Visionen und die Strategie kümmern könne. Abschließend weist der Autor darauf hin, dass diese Bewegung aus der IT nach und nach beginne ganze Unternehmen zu beeinflussen können von dieser Entwicklung profitieren. Reine Softwarehäuser hätten es jedoch weitaus leichter als Unternehmen, bei denen der Anteil arithmetischer Arbeit größer ist. Dort sei es möglicherweise nicht zu vermeiden, Parallelkulturen hinnehmen zu müssen.

Der Autor referiert zu diesem Thema auf der DWX – Developer Week vom 15.-18. Juni 2015 auf dem Messegelände Nürnberg. Informationen zum Programm und zu den Experten unter www.developer-week.de


FORTIS IT-Services GmbH | info@fortis-it.de | T: 040 607 699-22 oder 0521 920 198-40

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22335 Hamburg

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