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Neue Rollen, Titel und Prozesse

hmmh_LogoGrundlagen für Agenturen, um der „Digitalisierung der Welt“ zu begegnen

Die digitale Transformation zieht einen Wandel von Rollen, Titeln und Prozessen nach sich. Damit verändert sich die Arbeit in einer Digitalagentur grundlegend, vor allem in Hinblick auf Methoden, die mittlerweile über die Softwareentwicklung hinaus einen erheblichen Einfluss auf die zentralen Geschäftsprozesse gewonnen haben. Thorben FaschingDirector Marketing & User Experience bei Hmmh, behandelt auf lead-digital.de zusammen mit seinem Team Manager Creation Marius Bruns vier Erfolgsfaktoren für agile Agenturen, die auch gemäß den Erfahrungen bei FORTIS zutreffend sind.

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Digitalisierung-Bild1Die Autoren beschreiben den Wandel nicht nur als eine Konsequenz der neuen technischen Anforderungen, sondern auch aus den Inhalten und Medien, mit denen sich die Kreativarbeiter in digitalen Agenturen beschäftigen. So seien beispielsweise die Bereitstellung komplexer Systeme für die mobile Nutzung oder das Schritthalten mit der Schnelllebigkeit digitaler Kommunikation mit gewohnten Strategien nur schwer oder sogar unmöglich zu bewältigen.

Digitale Kanäle, Plattformen sowie die digitalen Nutzungskonzepte und Medien entwickelten sich stetig in ihren Möglichkeiten und in ihrem Umfang. Um den weitreichenden, daraus resultierenden Effekten zu begegnen, sei es nötig eine neue Arbeits- und Sichtweise einzunehmen. Dazu nennen sie mehrere Beispiele, warum alte Methoden nicht mehr ziehen:

  • „Hochaktuelles und kommunikatives Marketing über soziale Medien lässt keine langen Entscheidungsrunden zu, da sonst das Thema seine Tagesaktualität schon wieder verloren hat.
  • Responsives Design wird nur unzureichend in Authoring Tools ermöglicht, und stellt in diesen oft nur eine unzureichende Simulation dar.
  • Neue Themen wie iBeacons oder Smartwatches lassen sich schlecht explorativ erkunden, wenn dies in konzeptgetriebenen Wasserfallprozessen geschieht.“

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Vier Konstanten als Erfolgsfaktoren

Thorben Fasching und Marius Bruns berichten aus ihrem Arbeitsalltag, wie sie seit 2005 eine agile und interdisziplinäre Arbeitsweise umsetzen. Erst fünf Jahre später habe es erste feste Scrum-Teams innerhalb der Entwicklung gegeben, die zeitgemäße Methoden für den Bereich der Programmierung etabliert hätten. Heute würden „Kernaspekte dieser Methoden auch in nichtentwicklungszentrischen Projekten genutzt“.

„So finden sich aus der Softwareentwicklung bekannte agile Werte und Methoden auch im Kreations- und Designprozess. Wir haben so neue Prozesse etabliert, die es uns ermöglichen, sowohl besser auf technologische Entwicklungen als auch auf die gewachsenen Anforderungen und Möglichkeiten aus Multichannel und Digital Commerce zu reagieren.“

Folgende vier Konstanten machen die Autoren als Erfolgsfaktoren aus:

  1. Die frühe und andauernde Einbindung des Auftraggeber und weiterer Experten in die Projekte: „Der Kunde als Team-Mitglied“. Dazu empfehlen sie eine durchgängig hohe Transparenz über die Dauer des gesamten Projekts, intensive Workshops und die Einbettung in wiederkehrende, das Projekt begleitende Termine.
  2. „Interdisziplinarität als Schlüssel“: Die Teams arbeiten nicht mehr in Fachbereichen voneinander getrennt, sondern interdisziplinär, wodurch der Austausch zwischen Bereiche wie Konzept, Design und Entwicklung deutlich verbessert wird. Dies führt neben fachlicher auch zu interdisziplinärer Weiterbildung und in der Folge zu variablerer Einsetzbarkeit.
  3. Weiterhin ist das iterative oder schrittweise Arbeiten an inkrementellen Zwischenständen als zyklischer Entwicklungsprozess auf kontinuierliche Verbesserung ausgelegt. „Design, Play, Test, Repeat“ bringe zahlreiche Vorteile mit sich wie

    „bessere Transparenz während der Umsetzung, bessere Reaktionsmöglichkeiten auf sich ändernde Anforderungen, zielorientiertes Testen während der Umsetzung oder auch das Ermöglichen einer kürzeren Time-To-Market“.

  4. Last but Not Least spielt das Set an Tools eine wesentliche Rolle. Als „das passende Werkzeug“ werden unter anderem genannt: Personas, User Stories, aber auch Design-Guidelines, die als Säulen des Gesamtprojekts in seinem Verlauf erweitert oder verdichtet werden. Die Autoren schreiben von evolutionären Prozessen im Rahmen von Konzepten zur Umsetzung großer Webprojekte, „die es ermöglichen, Webseitenoberflächen/UI als lebende Systeme zu entwickeln“.

Digitalisierung-Bild2Diese Arbeitsweisen führten bei den einzelnen Akteuren zu einer stärkeren Identifizierung mit dem Kunden und den Projektzielen. Bei derart erfolgreicher Zusammenarbeit werde eine früher gelegentlich einseitige Dienstleistung ersetzt durch gegenseitiges Verständnis und gegenseitig getragene Verantwortung und Ziele. Hingegen sei „dort, wo es feste Kostenrahmen und starre Konzepte statt Reaktion auf Anforderungen und Möglichkeiten“ gebe, manchmal viel Erklärungs- und Überzeugungsarbeit nötig. Doch auch, wenn einigen der Abschied von klassischen Arbeitsweisen wie dem Wasserfall schwer falle, würden Kundenbeziehungen im agilen Miteinander oft dazu führen, dass bessere und schnellere Ergebnisse erwartet würden.


 

Geschäftsentwicklung im Gespräch

HEC-LogoIm Juni 2015 nimmt FORTIS am Austauschforum bei HEC IT Engineering in Bremen teil

Bei HEC IT Engineering in Bremen findet im Juni ein Austauschforum zum Thema „Mitarbeiterbasierte Geschäftsentwicklung“ statt. Die Fragestellung der Veranstaltung lautet: „Wie können Arbeitgeber Selbstverantwortung und Einbezug fördern?“ An diesem spannenden Termin werden FORTIS HR-Managerin Stephanie Ruppert und Geschäftsführer Hubertus Bergmann teilnehmen.

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Die HEC GmbH aus Bremen verrät im Vorfeld der Veranstaltung, dass sie sich selbst vor einigen Jahren auf den Weg gemacht hat, um wegzukommen von zentralistischem Denken und starren Strukturen und hinzugelangen zu Mitarbeiterbeteiligung und Agilität der Organisation. Bedingung für einen Wandel war die Einsicht, dass Verbesserungen in den Prozessen, in Kundenprojekten, aber auch als Arbeitgeber insgesamt nur gemeinsam mit den Mitarbeitern möglich sind. Dazu seien unter anderem Vertrauen und Freiräume nötig, um eine mitarbeiterbasierte Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, heißt es.

Seitdem habe sich einiges geändert. Heute würden nicht mehr „wenige alles vordenken“, sondern stattdessen brächten sich viele mit ihren Ideen ein und packten tatkräftiger mit an. Was das Unternehmen mit rund 100 Mitarbeitern getan hat, um ein stärkeres Mitarbeiterengagement zu erreichen, wird im Austauschforum ebenso thematisiert, wie die Schwierigkeit, einen Kulturwandel weg von einer „Bedienmentalität“ hin zu mitarbeitergetriebener Organisationsentwicklung durchzusetzen.

Geschäftsführer Thorsten Haase steht dafür, dass Ideen und die Übernahme von Verantwortung gefördert und Anliegen der Mitarbeiter und auf den Weg gebracht werden. Ihm zufolge könne jeder Chancen und Schwachstellen benennen, Maßnahmen entwickeln, Verantwortung dafür übernehmen und sich an den Ergebnissen und Erfolgen messen lassen. Misserfolge und Fehler betrachtet er als Nährboden für bessere Ideen und höhere Qualität.

Fortis-ConcordiaThorsten Haase berichtet zusammen mit Dietmar Heijenga und Frank Düsterbeck über Voraussetzungen für diesen Weg, über Stolpersteine und Erfolgsfaktoren. Wie der Name der Veranstaltung sagt, steht der Austausch mit den Teilnehmern im Mittelpunkt. Daher sind viel neue Ansätze und Erkenntnisse in Bezug auf Mitarbeiterbeteiligung, Eigenverantwortung und das Nutzen der Mitarbeiter-Potenziale für Innovationen zu erwarten.

Die FORTIS-Manager nehmen an dem Forum teil, um aus den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und Best Practices möglicherweise für die eigene Organisation zu adaptieren. Daneben möchten sie ihre langjährigen Erfahrungen zu diesem Themenkomplex einbringen und dabei ihr Netzwerk zu Gleichgesinnten erweitern, um in einen regelmäßigen Austausch zu gelangen.


 

Digitale Transformation in Zahlen

Deloitte-Leadership_ErfolgsfaktorenNur 30% der Unternehmen mit „Digital Leader“

Den Nachholbedarf vieler Unternehmen bei der digitalen Transformation thematisiert ein weiteres Mal die Studie „Überlebensstrategie Digital Leadership“ von Deloitte Digital und Heads! Demnach benötigen Firmen, die langfristig erfolgreich bleiben wollen, einen „Digital Leader“ zur Steuerung des Wandels, der in den kommenden fünf Jahren nahezu alle Branchen erreicht haben wird. Von 102 untersuchten Unternehmen haben laut it-daily.net bisher nur 30 Prozent ihren „Head of Digital“ mit dem notwendigen Einfluss für eine erfolgreiche Transformation ausgestattet.

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Wertschöpfung von 1,25 Billionen Euro möglich

Roland-Berger-Logo

Die digitale Transformation der Industrie Europas kann bestenfalls zu einer zusätzlichen Wertschöpfung von bis zu 1,25 Billionen Euro führen oder diese im schlechtesten Fall um 603 Milliarden Euroschmälern. Zu diesem Ergebnis kommt die Roland Berger-Studie „Die digitale Transformation der Industrie“ im Auftrag des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Die Digitalisierung der Industrie könne laut it-production.com bis 2025 alleine für Deutschland ein zusätzliches kumuliertes Wertschöpfungspotenzial von 425 Milliarden Euro bedeuten. Vor diesem Hintergrund fordern die Autoren zum schnellen Handeln auf: Europäische Unternehmen sollen ein tieferes Verständnis der digitalen Transformation entwickeln und tragfähige Geschäftsmodelle erarbeiten. Zunehmende Automatisierung, eine stärkere Vernetzung der Wertschöpfungsschritte, transparentere Kundenbedürfnisse sowie kürzere Produktionszeiten und Innovationszyklen veränderten grundlegend die Wertschöpfung in der Industrie. Zur Bündelung der Kräfte setzen sich die Autoren für die Gründung eines europäischen „Digital Valley“ ein. 


cloudcomputing-insider.de3 erfolgskritische Merkmale im Mittelstand

Der Unternehmer und Publizist Götz Piwinger setzt sich auf cloudcomputing-insider.de für die Unterstützung der digitalen Transformation im Mittelstand ein. Politik und Banken bremsten den deutschen Mittelstand bei der Digitalisierung aus, anstatt die Chance für einen historischen Binnenmarktschub zu nutzen. Bisher seien die Einführung neuer Marktideen und auch deren Finanzierung in selbst bestimmter Geschwindigkeit erfolgt. Dies ändere sich nun aber mit der Digitalisierung. Der Mittelstand habe ein hohes Bedürfnis an Beratung, vor allem auch zu betriebswirtschaftlichen Fragen, da eine Firma häufig nicht nur Kunde für Software-as-a-Service (SaaS) werde, sondern selbst auch SaaS-Anbieter. Damit verbunden sei jedoch die Umstrukturierung des Unternehmens in nahezu jeder Hinsicht. Um diese Umstellung finanzieren zu können, seien drei wesentliche Merkmale erforderlich: ein entscheidungsfreudiger Unternehmer, leicht servicekonvertierbare Produkte und ausreichend Rücklagen. Fehle nur eines dieser drei Merkmale, dann werde das Vorhaben klemmen und mit fortschreitender Zeit zur Qual. Es ermangele der politischen Rahmenbedingungen und der Möglichkeit einfache Direktkredite „ohne irrwitzige Absicherung“ von den Banken zu erhalten.

140.000 versus 50 Mitarbeiter

wuv-Logo

Der Netzkritiker Andrew Keen sieht die Entwicklung des Internets in eine völlig falsche Richtung laufen. Im Interview auf wuv.de, für dessen Marketing Convention er Mitte Juni in München spricht, sagt er:

„Das Versprechen, die Gesellschaft zu demokratisieren, Freiheit zu ermöglichen und Jobs zu kreieren, wurde nicht gehalten. Das Gegenteil ist der Fall: Immer weniger Unternehmen dominieren immer größere Bereiche der Industrie. In den USA ist es schon soweit gekommen, dass sich die Mittelschicht auflöst in wenige Reiche und immer mehr Arme als die Verlierer der Digitalisierung.“

Dieser These folgt er auch in seinem Buch „Das digitale Debakel“ und spricht dabei von „ungerecht verteiltem Kapital“. Als Beispiel führt er die Unternehmen Kodak und Instagram an, von denen das eine zu Spitzenzeiten weltweit 140.000 Mitarbeiter beschäftigt hatte und das andere mit weniger als 50 Mitarbeitern aktuell mit 35 Milliarden Dollar bewertet wird. Er appelliert an die kollektive Verantwortung im Zusammenhang mit den Entwicklungen im Internet, das es mittlerweile seit gut 50 Jahren gebe. Vor allem das Business-Modell des Internets gehe heute in eine falsche Richtung. Bei der Kritik daran spielten die Deutschen eine wichtige Rolle, der sie jedoch noch nicht in ausreichendem Maße nachkämen.


 

Branchenmeldungen März 2015

Lünendonk-Herausforderungen2015Auslagerung von Dienstleistungen nimmt zu

Die digitale Transformation zwingt Unternehmen laut chefbuero.de dazu, in immer kürzeren Zyklen innovative Technologien einzuführen, um effiziente, automatisierte Prozesse und neue Geschäftsmodelle zu befördern und so ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Was sie hierbei intern wegen fehlender IT-Experten nicht selbst leisten können, lagern Unternehmen zunehmend an externe Dienstleister aus. […]

Das ist ein Ergebnis des Whitepapers „Business Innovation/Transformation Partner”, das der Marktanalyst Lünendonk gemeinsam mit Sopra Steria Consulting aktuell veröffentlicht hat. Als wichtigste aktuellen Herausforderungen ihrer Unternehmen nennen die befragten Entscheider Wachstum, Effizienzsteigerung und Innovationsfähigkeit. Das Thema Fachkräfte landet unter den zentralen Handlungsfeldern nur auf dem vorletzten Platz, da viele Unternehmen dieses Problem an Dienstleister auslagern.

PAC2014-Studie-Digitalisierungs-VorgehenInterdisziplinäre digitale Strategie notwendig

PAC-Analystin Nicole Dufft äußert sich im Video-Interview auf cio.de zur Notwendigkeit bei der Digitalisierung von vereinzelten Leuchtturmprojekten abzusehen und stattdessen eine übergreifende Strategie zu entwickeln. Dabei bezieht sie sich auf die PAC-Studie “Digital Transformation in Deutschland” aus dem vergangenen September, wonach sich zwar alle darin befragten Unternehmen sich aktuell strategisch mit dem Thema beschäftigen. Doch die Mehrheit der Firmen setzten nur einzelne Projekte in ausgewählten Bereichen um und verfolgten keine übergreifende Strategie. Nicole Dufft bezeichnet die digitale Transformation als ein Muss, um die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und rät zu Interdisziplinarität, Agilität und Innovationsfähigkeit. Laut Studie fühlen sich 14 Prozent der Befragten hinsichtlich Digitalisierung noch ganz am Anfang. Immerhin 28 Prozent haben eine Digitalisierungsstrategie für das gesamte Unternehmen formuliert.

computerwoche-LogoKulturelle Rahmenbedingungen erforderlich

Dass eine Anpassung auf die digitale Transformation vor allem eine Kulturfrage ist, beschreibt Joachim Haydecker, Senior Analyst beim IT-Research- und Beratungsunternehmens Crisp Research, auf computerwoche.de. Von der Einführung einer neuen Software den Eintritt ins digitale Zeitalter zu erhoffen, sei ein Fehler, den wohl jeder als dumm bezeichnen würde, der aber immer wieder gemacht werde. Vor der Wahl neuer Tools für Social Collaboration sowie Cloud- und Enterprise-2.0-Plattformen sollten sich Firmen daher Gedanken über ihre Kultur machen, rät er. Wer seine digitale Zukunft nicht gestalte, drohe hinter mutigere und agilere Wettbewerber zurückzufallen. Dabei nehme die Bedeutung des Knowledge-Managements weiter zu, ebenso wie diejenige des Prozessmanagements und der Art und Weise des Kommunizierens und Zusammenarbeitens. Last not least gelte es zu berücksichtigen, dass nun eine digitale Generation in die Unternehmen eintritt: „Sie macht nicht alles besser, aber vieles anders.“ Passende Rahmenbedingungen, unter denen Mitarbeiter ihre Potenziale entfalten und ihren Beitrag leisten könnten, seien daher starke Wissensnetzwerke, ein freier Informationsfluss und die uneingeschränkte Kommunikation.

Führungskräfte sollen „digitale Vorbilder“ werden

Junge Arbeitnehmer beklagen grenzübergreifend traditionelle Unternehmenskulturen und fehlende Digital-Strategien. Das ergibt die Online-Umfrage „Wie gut meistert ihr Arbeitgeber den technologischen Wandel“ der Markenberatung Prophet. Dafür wurden 3.000 junge Erwachsene im Alter von 18 bis 34 Jahren in Deutschland, Großbritannien und den USA befragt. Demnach kritisierten rund 60 Prozent der in Deutschland Befragten die fehlende Digitale Transformation ihrer Unternehmen und machten dafür zu 53 Prozent auch das traditionelle Denken der Führungskräfte verantwortlich. Bereits 56 Prozent können sich einen Arbeitgeber ohne ausreichende digitale Wettbewerbsfähigkeit nicht mehr vorstellen. Damit nicht eine antiquierte Führungskultur den technologischen Wandel und die Kreativität im Unternehmen ersticke, sollten Führungskräfte sich daher selber zu „digitalen Vorbildern“ wandeln und mit den neuen Technologien vertraut machen.


 

Ausgezeichneter Umgang auf Augenhöhe

BAITK_2015FORTIS gehört erneut zu den Top 60-IT-Firmen beim „Great Place to Work“-Wettbewerb

Das Great Place to Work-Institut hat im Rahmen der Computermesse CeBIT die Gewinner des bundesweiten Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber in der ITK 2015“ veröffentlicht. Dazu gehört wie in den beiden Vorjahren auch wieder FORTIS in der Größenklasse 50 bis 100 Mitarbeiter. […]

„Die Auszeichnung honoriert, dass wir ein besonderes Arbeitsumfeld bieten, mit einem klaren Fokus auf die Work-Life-Integration, was in der IT-Branche keine Selbstverständlichkeit ist“,

sagte die FORTIS HR-Managerin Stephanie Ruppert (rechts im Bild), die zusammen mit ihrer Kollegin Sylvia Hein und FORTIS Geschäftsführer Hubertus Bergmann die Veranstaltung besuchte.

„Wir freuen uns, dass wir sowohl innerhalb der Branche als auch branchenunabhängig ausgezeichnet wurden“, so Stephanie Ruppert weiter: „Dies ist auch ein Beleg dafür, dass wir vertrauensvoll miteinander umgehen, auf Augenhöhe sowohl in der internen Zusammenarbeit als auch mit unseren Kunden.“

Andreas Schubert, Geschäftsführer bei Great Place to Work Deutschland, erklärte anlässlich der Preisverleihung:

„Eine gute Arbeitsplatzkultur verbessert die wirtschaftliche Leistungskraft und stärkt die Unternehmen bei der Gewinnung und Bindung von Fachkräften.“

FORTIS_GPTW2015_ITGemeinsam mit dem Branchenverband Bitkom und der Computerwoche wurden 60 ITK-Unternehmen für ihre besondere Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber ausgezeichnet, differenziert nach fünf Größenklassen. Unterschieden wurde nach Unternehmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten, 501 bis 1.000 Mitarbeitern, 101 bis 500 Mitarbeitern, 50 bis 100 Beschäftigten sowie 10 bis 49 Mitarbeitern.

Zur Ermittlung der Preisträger hatte das Great Place to Work-Institut 112 teilnehmende Unternehmen unabhängig überprüft hinsichtlich der Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur. Bewertungsbasis waren ausführliche Befragungen der Beschäftigten zu zentralen Arbeitsplatzthemen wie Vertrauen in die Führungskräfte, Qualität der Zusammenarbeit, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Wertschätzung und Vergütung, Identifikation mit der Arbeit, Bindung an den Arbeitgeber, Gesundheitsförderung und Life-Balance.

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Zudem wurde die Qualität, Vielfältigkeit und Nachhaltigkeit der Maßnahmen und Konzepte der Personal- und Führungsarbeit einem Management-Audit unterzogen. Alle Teilnehmer profitierten unabhängig von einer Platzierung auf der Besten-Liste von der Standortbestimmung im Branchenvergleich und wichtigen Impulsen für ihre Weiterentwicklung als gute und attraktive Arbeitgeber.

Die Benchmark-Befragung „Beste Arbeitgeber in der ITK“ fand zum dritten Mal statt. Zum Folgewettbewerb 2016 können sich interessierte ITK-Unternehmen aller Größen ab sofort anmelden unter: www.greatplacetowork.de. Die diesjährige Siegerliste sowie Fotos der Preisverleihung auf der CeBIT sind abrufbar unter http://www.greatplacetowork.de/siegerliste-baitk-2015.


 

FORTIS wieder unter den Besten!

FORTIS erneut ein Gewinner des “Great Place to Work”-Wettbewerbs “Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015″. […]

GPTW-Auzeichnung_FORTIS2015Bereits im Vorjahr hatte FORTIS diese Auszeichnung erhalten. Hubertus Bergmann, Geschäftsführer der FORTIS IT-Services GmbH, war für den Festakt leider verhindert, freute sich jedoch sehr über die Bestätigung der branchenübergreifenden Auszeichnung:

„Durch die Teilnahme im vorigen Jahr haben wir relativ genau erfahren, in welchen Bereichen FORTIS als Arbeitgeber bereits sehr gut abschneidet, und wo weiterer Verbesserungsbedarf besteht. Die neuerliche Auszeichnung bestätigt uns, dass wir weiter auf dem richtigen Weg sind!“

FORTIS_GPTW-Auszeichnung_2015bFür die erneute Teilnahme und Auszeichnung wurden wiederum ausführliche Mitarbeiterbefragungen zu zentralen Arbeitsplatzthemen durchgeführt. Dabei werden unter anderem das Vertrauen in das Management, die Qualität der Zusammenarbeit, die Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten, Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance thematisiert.

Für das Geschäftsmodell eines agilen Unternehmens, das den digitalen Wandel in Deutschland mit gestaltet, ist es wesentlich, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt in die Lage versetzt werden, eigene Entscheidungen zu treffen und dabei volle Rückendeckung der Geschäftsführung erhalten. Bei der Preisverleihung in Berlin war FORTIS durch Stefanie Ruppert, Alexander Boehnke, Marco Gräsel, Leif Krutschinna und Thomas Schwarz vertreten (s. Foto).
FORTIS_GPTW-Auszeichnung_2015dPartner des Great Place to Work-Wettbewerbs „Deutschlands Beste Arbeitgeber“ sind das Handelsblatt, das Personalmagazin und das Demographie-Netzwerk ddn. Der Wettbewerb differenziert nach den Größenklassen über 5.000 Beschäftigte, von 2.001 bis 5.000 Mitarbeitern, von 501 bis 2.000 Beschäftigten sowie von 50 bis 500 Mitarbeitern, wobei FORTIS mit rund 70 Mitarbeitern in die letztgenannte Kategorie fällt. Dabei werden seit 2003 jährlich Unternehmen ausgezeichnet, die sich in besonderer Weise für gute und attraktive Arbeitsbedingungen stark machen und eine besonders vertrauensvolle und begeisternde Zusammenarbeit mit den Beschäftigten pflegen.

Insgesamt wurden 100 Unternehmen aller Branchen, Größen und Regionen für ihre besondere Qualität und Attraktivität als Arbeitgeber ausgezeichnet. An der Benchmark-Untersuchung hatten sich mehr als 600 Unternehmen beteiligt. Die vollständige Liste “Deutschlands Beste Arbeitgeber 2015″ ist abrufbar unter:  http://www.greatplacetowork.de/siegerliste-dba-2015


 

Faktoren der Digitalen Transformation

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Unternehmerische Grundlagen der Digitalisierung

In einem Grundsatzbeitrag auf jaxenter.de beschäftigt sich Bertram Geeck von gebeConsult mit der Digitalisierung der Gesellschaft, gibt einige Beispiele für das Internet der Dinge und neue Geschäftsmodelle. Er behauptet, die Disruption, das Ausbrechen aus einem bestehenden Geschäftsmodell, werde Alltag im Unternehmen, und führt insgesamt sechs Aufgaben für Unternehmen an, um digital zu bestehen. […]

Zunächst sei die Verantwortlichkeit im Unternehmen klar zu benennen, dann müssten die Kundenbedürfnisse im Mittelpunkt stehen und weiter alle Mitarbeiter auf die Digitalisierung vorbereitet und dazu mitgenommen werden. Daneben seien für das unternehmerische Experiment drei Säulen nötig: die zu definierende Strategie, die Ordnung der Umwandlung sowie die operative Umsetzung. Weiter appelliert er für ein Bewusstsein der Interoperabilität (Bereitschaft zu standardisierten technischen Schnittstellen) und der Datensicherheit.

In sieben Schritten zur Digitalisierung

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Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung hat Pegasystems, Anbieter von Business Process Management (BPM) und Software für Kundenorientierung, in sieben Schritten zusammengestellt (s. Beitrag auf ibusiness.de): 1. „Think Big – Start Small“, anstelle eines „Big Bang Rollouts im Jahr 2021“ vielmehr überschaubare, auch parallel laufende Einzelvorhaben umsetzen. 2. Dazu Prozesse segmentieren und priorisieren. 3. Standardisierbare Kommunikationsprozesse im Service oder Beschwerdemanagement digitalisieren. 4. In Silos organisierte IT-Systeme in eine prozessorientierte End-to-End-Sicht umwandeln. 5. Für flexibleres Vorgehen mit frühzeitiger Erfolgskontrolle agile Verfahren etablieren. 6. Kernaufgabe sei die Modernisierung und Optimierung des CRM. Und 7. sei es notwendig, die Mitarbeiter einzubinden, die zum Teil befreit von Routinetätigkeiten motivierter und effizienter seien.

Unternehmen drohen an Digitaler Transformation zu scheiternPositive Effekte der Digitalisierung

Fast zwei Drittel der deutschen Unternehmen fühlen sich eher als „Getriebene“ denn als Treiber der Digitalen Transformation. 42 Prozent bezeichnen sich als „Mitläufer“. Dies belegt die Studie „Digital Business Readiness“ von Dimension Data Germany, durchgeführt vom IT-Forschungs- und Beratungsunternehmen Crisp Research AG. Rund drei Viertel der Befragten haben demnach erkannt, dass von der Strategie und Umsetzung der Digitalen Transformation die Zukunft des Unternehmens abhänge. 58 Prozent der befragten Manager haben noch keine Strategie zur Bewältigung des Prozesses implementiert. Etwas mehr als die Hälfte sieht die IT-Abteilung dazu immer mehr als Ideengeber und nicht mehr nur als Umsetzer. Die Studie führt wuv.de zufolge vier Gründe auf, warum sich die Digitale Transformation lohnt: Arbeitsprozesse und -verhältnisse werden flexibilisiert, Vernetzung führt zu Kooperationen horizontal (branchenübergreifend) und vertikal (von Entwicklung über Gestaltung bis Produktion), Rationalisierung betrifft nur standardisierte Prozesse, während Kopfarbeit und Handwerk an Wert gewinnen, und 4. technische Assistenz wird weltweit verfügbar (Daten und Know-how für Wissensarbeiter).

Unternehmensberater profitieren von Digitalisierung

BDU-LogoDie Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen in der deutschen Wirtschaft und Industrie beflügeln zunehmend die Geschäftsentwicklung der Unternehmensberaterbranche. Laut dem Bund Deutscher Unternehmensberater legte der Umsatz im Jahr 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 6,4 Prozent zu. Die ursprüngliche Umsatzerwartung zu Beginn des letzten Jahres hatte bei vorsichtigeren 5,5 Prozent gelegen. Auch für das angelaufene Jahr 2015 bleiben die Unternehmensberater optimistisch. Dreiviertel der Marktteilnehmer rechnen mit einer guten Nachfrage ihrer Klienten nach Beratungsleistungen und erwarten ein Umsatzwachstum. Nur jedes zehnte Beratungsunternehmen geht hingegen von einem Umsatzminus aus.


 

Branchenmeldungen Februar 2015

Optimistische Prognose für deutschen IT-Markt

IP-Insider-LogoDie Mehrzahl deutscher Unternehmen befindet sich noch am Anfang der Reise zur digitalen Transformationen, behauptet Lynn-Kristin Thorenz, Director Research & Consulting bei IDC in einem Gastbeitrag auf ip-insider.de. Die Integration von IT-Lösungen sei für eine erfolgreiche Gestaltung ebenso notwendig wie eine zunehmende Zusammenarbeit von Fachbereichen und IT. […]

Insbesondere das Internet der Dinge werde in diesem Jahr die Ausgaben für Cloud Services, Mobility, Data Anlaytics und Social deutlich beflügeln. Daneben werde der Enterprise Mobility ein höherer Stellenwert zukommen mit einer Ausweitung der mobilen Applikationslandschaft. Ausgaben für traditionelle IT würden dagegen sinken. Laut IDC-Prognose wird der deutsche IT-Markt im laufenden Jahr durchschnittlich um 1,5 Prozent auf nahezu 78 Mrd. Euro wachsen.

Data Scientists und fünf weitere Jahrestrends

mindbreeze-LogoAuf dem Unternehmensportal von Datev behandelt Daniel Fallmann vom österreichischen Unternehmens Mindbreeze „Big Data und die sechs Megatrends des Jahres 2015“. Unter der Prämisse, dass die Informationstechnologie „zunehmend alle Bereiche des Lebens“ beherrsche, zeige „die Entwicklung derzeit in Richtung intelligenter Assistenzsysteme“.

  1. könne „Big Data als Goldbarrenpresse“ betrachtet werden. Neue Technologien sollten dazu in der Lage sein, Daten und Wissen über alle in Unternehmen bestehenden Gräben hinweg wie Gold zu schürfen.
  2. Clevere Assistenzsysteme ließen in ihrer Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, Vergleiche mit der menschlichen Intelligenz zu. Big-Data-Analysen gäben Orientierung in einer stetig komplexer werdenden Welt und verschafften Wettbewerbsvorteile.
  3. Maßgeschneiderte Informationsverarbeitung schaffe bis ins Kleinste personalisierte virtuelle Umgebungen auf Basis des Nutzerverhaltens.
  4. Enterprise Search-Lösungen könnten, als selbstlernende Systeme unter menschlicher Aufsicht, etwa standardisierte Informationen aus der Eingangspost auslesen.
  5. Die Datenanalyse finde zunehmend bereits in Endgeräten statt, um aus der ins Unermessliche steigenden Datenflut aus dem Internet der Dinge relevante Informationen zu filtern.
  6. Einhergehend mit den vorgenannten Trends werde sich der Bedarf an Data Scientists zur Einführung relevanter Big-Data-Systeme verstärken. Bisher sei diese Berufsgruppe zur Beantwortung von „Big Questions“ noch Mangelware.

Business Agility im Unternehmen

jaxenter-LogoAuf Jaxenter behandelt Markus Ernsten Agilität als Strategie zur Bewältigung des steigenden Innovationstempos in allen Wirtschaftsbereichen. „Agile“ und „Lean Practices“, seit rund zehn Jahren in der Softwareentwicklung im Einsatz, eigneten sich aufgrund der damit verbundenen unternehmerischen Flexibilität für viele Einsatzbereiche. Damit verbunden sei der Ansatz eine „Innovation Sandbox“ zu schaffen, die kreativen Entwicklern erlaubt zu experimentieren, Annahmen zu validieren und zu überprüfen, ob neue Produkte oder Strategien operativ nachhaltig verwertbar seien. Dazu müsse das Unternehmen jedoch bereit sein ins Risiko zu gehen. „Innovativ denkende Führungskräfte setzen auf agile Methoden, um die Entwicklung von Produkten und Lösungen in allen Bereichen des Unternehmens zu steuern – einschließlich des operativen Geschäfts und der Abteilung Forschung und Entwicklung.“, schreibt Markus Ernsten weiter. Damit beginne das gesamte Unternehmen, sich am Kundennutzen auszurichten. Allerdings erfordere „die Skalierung agiler Methoden im gesamten Unternehmen“ eine veränderte Unternehmenskultur und die Überzeugung und Unterstützung durch alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen.

Deutsche Unternehmen setzen auf Kompetenzen

ATKearney-LogoEine aktuelle Studie von A.T. Kearney untersucht, was europäische Unternehmen zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition tun. Demnach stärken deutsche Unternehmen vermehrt ihre Kompetenzen, während in anderen Ländern eher auf Agilität und Kostenvorteile geachtet wird. Laut Studie blicken Unternehmen mit ausbalancierten Transformationszielen um 80 Prozent optimistischer in die Zukunft, als solche ohne Transformationsziel. In allen involvierten Ländern sehen sich die deutschen Unternehmen neben portugiesischen und spanischen am meisten dem Wettbewerb ausgesetzt. In Zukunft werde es vor allem darum gehen, Unternehmen im internationalen Wettbewerb agiler zu machen, erklärt Studienautor Hagen Götz Hastenteufel von A.T. Kearney: „Vor diesem Hintergrund ist es erstaunlich, dass das Thema ‘Fähigkeiten und Kultur’, also die Personalseite der Transformation, im Vergleich zu allen anderen europäischen Ländern in Deutschland deutlich unterschätzt wird.“ Für die Studie wurden im vergangenen Jahr 831 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen aus ganz Europa befragt, davon 101 aus Deutschland.


 

Veränderte Anforderungen

IEC-LogoAuswirkungen der Digitalisierung auf das HR-Management

Im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung vieler unternehmerischer Prozesse entwickeln sich auch neue Anforderungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenso wie für das HR-Management. Ausgangspunkt der Überlegungen ist eine Studie des Personalberaters Intersearch Executive Consultants, wonach die Verantwortung für den digitalen Wandel in weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen auf der obersten Führungsebene liegt. Dies hat jedoch nicht nur Konsequenzen für die Besetzung von Führungspositionen.

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InterSearchStudie_Digi-Trafo_UnternehmenGemäß der Studie von IEC unter 400 Führungskräften aus Unternehmen ab 100 Mitarbeitern ist die digitale Transformation mehr als ein Schlagwort: In vier von fünf Unternehmen aus dem Mittelstand liefen die Kerngeschäftsprozesse bereits überwiegend digital ab. Vollständig auf digitale Prozesse umgestellt hätten immerhin schon 28 Prozent, heißt es weiter. Bei der Frage nach der Verantwortlichkeit für die Digitalisierung der Prozesse sähe sich aber nur jeder zweite mittelständische Top-Manager in der Pflicht. Oft gäben die CEOs die Verantwortung an den CIO oder sogar an den IT-Bereichsleiter ab, der die Umsetzung dann ohne Steuerung der Unternehmensleitung vorantreibe.

Diese bedenkliche Entwicklung wird flankiert von einem weiteren Studienergebnis, wonach bei nur 60 Prozent der Unternehmen eine Agenda zur Umsetzung des digitalen Wandels bestehe. Um der strategischen Bedeutung der Digitalisierung gerecht zu werden, so die Forderung, sollten Führungskräfte im Mittelstand entsprechende Kompetenzen vorweisen können. In einer Besprechung der Studie bei haufe.de wird Julia Böge, Client Partnerin von Intersearch, zitiert:

„Mittelstandsmanager sollten nicht nur IT-Fachkenntnisse mitbringen, sondern innovationsfördernde Führungskompetenzen wie zum Beispiel die Begeisterungsfähigkeit für digitale Konzepte, auch über das aktuelle Geschäftsmodell hinaus, oder grundlegende Veränderungsbereitschaft.“

Human-Resource-Manager-LogoDass es Führungskräften an Digitalkompetenz mangelt, ist eine Beobachtung, die auch Thorsten Petry, Managementberater und Professor für Organisation und Personalmanagement, in einem Gastbeitrag auf humanresourcesmanager.de macht. Der „HR-Report 2014-2015“ der Hays AG attestiert deutschsprachigen Führungskräften insgesamt große Defizite in Sachen Führungsarbeit. Darüber hinaus bringt die Digitalisierung mit ihren Konsequenzen jedoch weitere Veränderungen in Hinblick auf die Arbeit der HR-Manager mit sich: Denn die Arbeitsrealität der Mitarbeiter wird sich durch die Digitalisierung mittelfristig stark verändern.

Konsequenzen für Recruting und Personalentwicklung

HS-RM-Führungs-MängelDies betrifft zum Einen die Zunahme einer mobilen Arbeitsweise, die den Mitarbeitern mehr Flexibilität und eine stärkere Work-Life-Balance beschert. Eine Microsoft-Studie zum Thema hält fest, dass nur knapp jeder zweite von 300 befragten Personalverantwortlichen eine „Enterprise Mobility“-Strategie umzusetzen plant. Zum Anderen würden sich wirtschaftliche Risiken in der Arbeitswelt künftig zusehends von den Unternehmen zu den Arbeitnehmern verlagern. Dies stellte jüngst Klaus Zimmermann, Direktor des Instituts zur Zukunft der Arbeit IZA, auf einem Symposium der Ludwig-Erhard-Stiftung in Berlin dar. Seine Prognose: „Arbeitnehmer werden zu Unternehmern in Unternehmen – zu ‘Arbeitnehmerselbständigen’.“

Er beschrieb auch weitergehende Auswirkungen der Digitalen Transformation, die nach und nach und branchenübergreifend die ganze Wirtschaft, aber auch die Gesellschaft erfasse. „Viele Unternehmen und mächtige Wirtschaftszweige werden verschwinden“, sagte er und verwies dabei unter anderem auf den Fahrdienstvermittler Uber, der Gelegenheitsfahrer und Fahrgäste zusammenbringe. Durch solche Entwicklungen würden neue Tätigkeitsfelder, Firmen und sogar Branchen entstehen. Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor, geht in einem Gastbeitrag auf blog.wiwo.de sogar so weit zu behaupten, „Branchenkenner helfen nicht weiter“:

„Wer bei schnellen Veränderungsprozessen wie der digitalen Transformation auf etablierte Wettbewerber schaut, läuft automatisch hinterher.“

FORTIS Disciplina„Querdenker“ sind also ausdrücklich erwünscht, und das sogar in obersten Führungspositionen. Für die strategische Anpassung eines Unternehmens an die Digitale Transformation spielt jedoch auch eine zeitgemäße Kultur eine bedeutende Rolle. Anders ließe sich die Übertragung wirtschaftlicher Risiken auf die Arbeitnehmer schwerlich abbilden. Flache Hierarchien, die Orientierung an Ergebnissen anstelle von Anwesenheit sowie Eigenverantwortung im Sinne des Einräumens erweiterter Entscheidungsbefugnisse sind Stichworte, die bei agilen Geschäftsmodellen zum Tragen kommen.

Für Sylvia Hein aus dem HR-Managementteam von FORTIS IT zeigt sich in vielen Kontakten mit Interessenten und Bewerbern, dass der Ansatz weitgehend autonom agierender Businessteams sehr gut ankommt:

„Bei vielen Jobkandidaten ist ein Bewusstsein dafür vorhanden, dass IT-Dienstleister neben ihren Fachkenntnissen auch einige Soft Skills benötigen. Dazu gehören Kommunikation, Offenheit und Kontaktfreudigkeit ebenso wie Teamfähigkeit und unternehmerisches Denken.“

In der IT-Branche ist eine zeitgemäße Einordnung und Wertschätzung von IT-Prozessen beinahe zwangsläufig vorhanden. Kein Wunder, dass diese Branche als Wegbereiter für neue Geschäftsmodelle auch einen besonders hohen Grad an Digitalisierung aufweist. Dies erfordert jedoch auch, so FORTIS-Geschäftsführer Hubertus Bergmann, neben der Gestaltung digitaler Prozesse ein quasi kulturelles Bekenntnis und eine Bereitschaft zu Verantwortung, Weiterbildung und aktiver Partizipation.


 

Treiber der Digitalen Transformation

Logo_ECM_schwarz_o-reg_RGBDigitalisierung als gesellschaftlicher Trend

Für den Cloud Computing Anbieter Salesforce gehört die Digitale Transformation zu den „IT Trends 2015. Was uns dieses Jahr beschäftigen wird“ (Beitrag auf e-commerce-magazin.de). Das Schlagwort steht vor allen anderen Stichworten wie Machine-to-machine, Cloud Computing im Mittelstand, Kundenzentrierung, EU-Datenschutzgesetz, Wearables und Analytics. […]

„Produkte, Services, aber auch das tägliche Arbeitsleben und die Kommunikation werden zunehmend digitaler – die Digitalisierung wird zu einem gesellschaftlichen Trend.“ Dennoch kein Grund, dass man diese Entwicklung „automatisch gut finden“ müsse, heißt es weiter. Aber es stehe auch fest, dass niemand darum herum komme. In der Kommunikation von Unternehmen sei die Digitale Transformation bereits angekommen. Aktuell trieben jedoch die Endkunden diese durch steigende Nutzung von Smartphones und mobilen Apps weiter voran.

computerwoche-LogoDeutscher Mittelstand hängt bei Digitalisierung hinterher

Deutsche Unternehmen stehen im internationalen Vergleich vor allem im Mittelstand noch am Anfang einer Digitalisierung ihrer Geschäfte. Dies hebt Mark Zimmermann in einem Beitrag auf computerwoche.de unter Berufung auf eine Accenture-Studie hervor. Die deutschen Unternehmen täten sich häufig schwer, die zu erwartende Veränderung der Arbeits- und Lebenswelt zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren. „Erschreckend weit verbreitet“ sei noch die Ansicht, dass die Digitalisierung ausschließlich Konsumgüter betreffe. Doch die Digitalisierung gehe über dem Vertriebsweg der reinen Online-Vermarktung weit hinaus: „Die Analyse von Unternehmensdaten und des Kundenverhaltens erlauben die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Die Digitalisierung revolutioniert die gesamte Wertschöpfungskette und zwingt Unternehmen, diese komplett zu überdenken.“ Dadurch würden auch neue Service- und Geschäftsmodelle möglich. Zitiert wird Dirk Beckmann, Geschäftsführer der Agentur artundweise, der den Wandel mit einem „Wechsel des Aggregatzustandes“ vergleicht: „War die Welt früher fest und voller Gewissheiten so ist sie heute flüssig und ständig in Bewegung.“

Accenture_Digital-Performance-by-IndustryViele digitale Strategien taugen nichts

Auch Ingo Steinhaus berichtet auf it-director.de vom digitalen Rückstand in Deutschland und beruft sich dabei unter anderem auf das Digitalisierungsbarometer 2015 von PwC, dessen Autoren fragen: „Digitale Revolution: Verpasst Deutschland den Anschluss?“ Nur ein Drittel der befragten Unternehmen experimentierten mit digitalen Technologien in Richtung erhöhte Kunden- oder Mitarbeiter-Mitsprache bei der Produktentwicklung.

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„Versuch und Irrtum“ überwiege derzeit, nur etwa die Hälfte der Unternehmen besitze eine digitale Strategie. Häufig gehe es dabei jedoch nicht um den Einsatz digitaler Technologien in das Geschäftsmodell, sondern lediglich um eine Übertragung bisheriger Ansätze in einen anderen Bereich. Auch hier folgt der Bezug auf die Accenture-Studie „Disrupt or be disrupted“, wonach die Unternehmen einhellig digitale Geschäftsmodelle wünschen, jedoch möglichst ohne die dazu notwendige Umstellung ihrer Unternehmenskultur (vgl. Meldungen zur Digitalen Transformation vom 20.01.2015, Meldung 3: „Veränderung der Unternehmenskultur nötig“). „Alter Wein in neuen Schläuchen“ urteilt daher der Autor.

ExpertonDigitalisierungPflichtübungen zur Vorbereitung der Transformation

Einen kurzen geschichtlichen Abriss der Digitalen Transformation gibt das Unternehmen Experton in einem Fachbeitrag auf it-daily.net. Nach Mikroprozessoren (1979-1990) und PCs (1990-2010) habe nun die dritte Welle des „Internet of things“ begonnen. Vor der eigentlichen „radikalen Transformation“, die sich durch „die Verschmelzung mehrerer Trends und neuer Technologien“ ergebe, stehe eine Pflichtübung von zehn Aufgaben, die CIOs und Executives für eine innovative und ausgewogene Strategie erfüllen sollten.

experton-10-Pflichtaufgaben2015

Auf der Basis solider IT-Services müssten horizontale Prozesse entwickelt werden, die den Wertbeitrag des IT-Bereichs für das Unternehmen steigern, und darauf effiziente Innovationen aufsetzen. Die zehn benannten Aktionsbereiche sind „Workspace of the future“, „Cost Restructuring“, “Sourcing” (Vendor Management Office), “Cloud Infrastructure”, “Datacenter of the Future”, “Security”, “Social Business”, “Application Management”, Business Process Management” und “Consumerization”


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