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Digitale Expertise im Visier

Hays-Berufsbilder2020Anforderungen an IT-Spezialisten im starken Wandel

Für IT-Experten bleibt nichts wie es war. Dies behauptet Michael Dörfler in einem Beitrag auf martkundmittelstand.de in Bezug auf die Studie „IT-Skills 2015“ des Personaldienstleisters Hays. Mehr als die Hälfte der befragten IT-Fachkräfte bestätigt sehr viele Veränderungen bereits in den vergangenen fünf Jahren. Die nächste Veränderung wird darin bestehen, dass sich die klassische Rollenverteilung zwischen IT-Experten und Fachabteilung zunehmend auflösen wird. […]

Für die kommenden fünf Jahre werden daher ein weiter steigender Arbeitsdruck und ein weiterhin hoher Bedarf an IT-Generalisten vorhergesagt. Als neue Aufgabenfelder ergeben sich demnach unter anderem Berufe wie der „Data Architekt“ (Steuerung der Datenhaltung in Hinblick auf den Geschäftserfolg), der „Cloud Architekt“ (früher Netzwerkadministrator) und der „Chief Digital Officer“ (bisher IT-Leiter, verantwortlich für die digitale Transformation).

IT-Spezialisten mit strategischer Expertise gesucht

computerwoche-LogoEine besondere Herausforderung bei der Suche nach geeigneten IT-Spezialisten erläutert Sven Heinsen in einem Beitrag auf computerwoche.de. Viele Unternehmen aus allen möglichen Wirtschaftszweigen hätten zwar die Notwendigkeit erkannt, auf den digitalen Wandel zu reagieren, aber noch keine passende Strategie dafür entwickelt. Als Grund hebt er hervor, dass es zumeist an „Digital Leadern“ fehle, also CEOs mit Digitalkompetenzen. Dabei käme es zum einen auf die ausgewiesene Expertise an, zum anderen aber an die aktive Einbindung des digitalen Wandels in das strategische Management. Sven heinsen schreibt: „Mit verbrauchsbasierten Modellen, Software-as-a-Service und dem Assessment eines erfahrenen Partners können auch KMU das Optimum aus ihrer IT-Infrastruktur herausholen.“ Jedoch rät er von einer vollständigen Auslagerung des technologischen Know-hows ab, da der digital kompetente Mitarbeiter auch für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und -strategien verantwortlich sei.

Crisp-Research_Digital-FactoryVom IT-Lenker zum Leiter einer digitalen Fabrik

 

Der CIO steht heute vor der zentralen Herausforderung, die Enterprise-IT als Dienstleister für seine internen Kunden zu verstehen und damit dem Unternehmen zu ermöglichen, mit neuen digitalen und hybriden Produkten auch seine externen Kunden zu erreichen. Dies behauptet René Büst in einem Beitrag auf cio.de. Dies könne aber nur funktionieren, wenn der CIO das „Digitale Unternehmen“ als Ganzes betrachte und seine Enterprise-IT als „Digitale Fabrik“ umstrukturiere. Der Autor beschreibt deren Struktur und Bedingungen beruft sich auf die Studie „Digital Business Readiness“ von Dimension Data Germany, durchgeführt von der Crisp Research AG. Bei der Digitalen Transformation gehe es um eine vollständig vernetzte digitale Organisation, wobei immer mehr Prozesse und Prozesselemente umgestaltet und an Anforderungen wie Echtzeit und Vernetzung der digitalen Ökonomie angepasst würden. Neben der engen Verzahnung ganzer Prozess- und Lieferketten innerhalb des Unternehmens betrifft dies aber auch die Verbesserung der Beziehungen zu Partnern, Lieferanten und Kunden (Stichwort Customer Experience).

Rollierender Strategieprozess statt Aktionismus

AVeuve_Corporate-Agitation-ModelSich in die Länge ziehende Strategieprozesse verhindern oft ein zeitnahes Agieren am Markt. Dennoch ist strategisches Denken heute wichtiger denn je. Auf dieses Dilemma weist Alain Veuve in einem Beitrag auf t3n.de hin. Darin stellt er ein von ihm entwickeltes Modell vor, das sich weiter verkürzende Planungsfristen im Business berücksichtigt. Auf lange Sicht (ca. zwei Jahre) sollten sich Unternehmen demnach über laufende technologische und gesellschaftliche Entwicklungen informiert halten und eine Kultur des Wandels etablieren. Auf der Basis dieser Erkenntnisse könnten mittelfristig (in Jahresfrist) neue Produkte aufgesetzt und im Dialog mit Kunden weiterentwickelt werden. Dazu sollten passende (interdisziplinäre) Teams eingesetzt werden. Kurzfristig (in einem halben Jahr) seien dann entsprechende Verkaufskanäle für die Produkte zu installieren, möglichst in Kooperation mit passenden Partnern (in Win-Win-Konstellationen). Ein solcher „rollierender Strategieprozess“ müsse durch die gelebte Bereitschaft zum Wandel durch das Management unterstützt werden.


 

Nur mit Vision und Strategie

BergertE-Search-LogoAktuelle Studie zur Digitalen Transformation 2015 deckt erhebliche Defgizite auf

Einzelne Schritte zur Digitalisierung des Vertriebswegs sind zum Scheitern verurteilt, sofern nicht eine unternehmensweite Zukunftsvision und eine integrierte Online-Strategie daraus entstehen. Dies ist das zentrale Ergebnis der aktuellen Studie „Digitale Transformation 2015“ der Hamburger Beratungsgesellschaften Bergert E-Search + Consulting und DGroup.

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Für die Studie wurden knapp 500 Vorstände und Geschäftsführer aus den Branchen Handel, Touristik, Medien und Industrie sowie Online- und Digital-Experten befragt. Die Befragten bestätigen durch die Bank einen steigenden Wettbewerbsdruck durch innovative Online-Businessmodelle sowie durch wachsende Ansprüche der zusehends besser informierten Verbraucher und Geschäftskunden.

Oft ist der Aufbau eines digitalen Vertriebswegs dann die erste und folgerichtig erscheinende Reaktion auf den wachsenden Wettbewerb. Sofern aus den ersten Bemühungen jedoch keine unternehmensweite Zukunftsvision und integrierte Online-Strategie entstehen, stießen die Unternehmen bald an Barrieren, die die weitere Digitalisierung hemmten und damit auch das Umsatzwachstum bremsten, so eine Besprechung der Studie auf markenartikel-magazin.de.

Digitalisierung zur Chefsache machen

D-Group_Digitale-Wahrnehmung

Gemäß der Studie haben in der jüngsten Vergangenheit ganze 90 Prozent der Unternehmen in IT-Systeme und neue Online-Werkzeuge investiert. Allerdings geben 49 Prozent der Befragten an, dass das Thema Internet und Digitalisierung die Aufgabe einzelner Abteilungen oder mittlerer Führungsebenen und nicht überall dasjenige der Chefetage ist. Den Angaben zufolge ist die Digitale Transformation nur knapp bei der Hälfte aller Unternehmen im Top-Management angekommen. Zwei Drittel aller Unternehmen besitzen nur sehr begrenztes Digital-Know-how durch wenige Mitarbeiter.

83 Prozent der Befragten bestätigen, dass Online-Technologien die IT, den Vertrieb und das Marketing verändern. Jedoch werden wichtige Schnittstellenfunktionen wie Logistik oder Einkauf nicht in die Transformation miteinbezogen. Deswegen bleiben laut Studie Chancen auf die Verzahnung von Prozessen, auf Einsparungen und auf neue Service-Angebote und Einnahmen ungenutzt. Bei knapp der Hälfte der befragten Firmen ist keine klare und kommunizierte digitale Vision und Strategie vorhanden.

Sinkende Investitionsbereitschaft ins Digitale

Obwohl die Veränderungsdynamik im Markt weiter zunimmt, sinkt offenbar die Investitionsbereitschaft der Unternehmen in die Digitalisierung. Die größte Hürde für die digitale Transformation stellt laut Studienautoren jedoch die Entwicklung einer agilen, vernetzten Denkweise dar. In denjenigen Unternehmen allerdings, wo das Internet als Chance gesehen wird und wo neben spezialisierten auch bereichsübergreifende Digitalteams entstünden, sei eine zunehmende Expertise im Umgang mit Technik, neuen Geschäfts- und Servicemodellen festzustellen.

In der Folge ließen sich Aufgaben und Teams neu strukturieren und Prozesse effizienter aufeinander abstimmen, heißt es weiter. Mit wachsender digitaler Reife würden Unternehmen flexibler und stellten sich schneller auf neue Bedürfnisse von Kunden ein. Dann seien sie auch in der Lage, neue Angebote und Produkte zu entwickeln, weitere Zielgruppen zu gewinnen und die Geschäfte erfolgreich auszuweiten. Die Studie ist kostenfrei anzufordern unter http://www.bergertziegler.com/blog/.


 

Arbeit kann so viel Freude machen!

Derzeit ist ein FORTIS-Business Team bei einer Lufthansa Technik-Tochter in Los Angeles damit beschäftigt, den GoLive einer SAP-Software vorzubereiten. […]

Der FORTIS SAP-Berater Leif Krutschinna hat zwei Wochen lang Trainings für rund 160 Mitarbeiter durchgeführt und sie in die vier Module der Software eingeführt. Erfreulicherweise hat er dabei durchweg äußerst positive Rückmeldungen erhalten. Kein Wunder, denn Menschen zu begeistern ist eine seiner herausragenden Kompetenzen. Arbeit kann so viel Freude machen!

Leif-Krutschinna_in-LA


 

Branchenmeldungen Mai 2015

DevOps-Konzepte verbessern digitale Agilität und Leistung

Crisp-Research_DevOps-Verzahnung

Das IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research hat ein Whitepaper über „DevOps“ (Development and Operations)-Konzepte als Grundlage für mehr Leistung und Agilität im digitalen Business veröffentlicht. […]

Demnach setzen immer mehr Unternehmen vor allem in den Bereichen eCommerce, Online-Gaming und Mobile Apps auf die enge Verzahnung von Software-Entwicklung (Development) und IT-Betrieb (Operations) und erzielen dadurch mehr Conversion und Profit. „Die zunehmende Digitalisierung von geschäftskritischen Prozessen und die steigenden Anforderungen der Kunden an die Usability und User Experience erfordern mehr Agilität und Performance seitens der Unternehmen“, erklärt Olaf Fischer, Geschäftsführer bei Claranet Deutschland. Den Autoren des Whitepapers zufolge arbeiten digitale Vorreiter-Unternehmen meist nur noch mit Service Providern zusammen, die neben einer hochskalierenden Infrastruktur auch „DevOps“ als Betriebskonzept anbieten und über ein leistungsfähiges Application Performance Monitoring verfügen. Dementsprechend bescheinigen die Analysten denjenigen Unternehmen, die „DevOps“ einsetzen, ein deutlich höheres Qualitäts- und Performance-Niveau im IT-Betrieb.

Mobile entwickelt sich im Schneckentempo

adobe-studie2015_mobile-StrategieIn einem Jahr kann viel passieren, erst Recht in einem dynamischen Markt wie dem Der Mobile Business-Markt ist längst nicht so dynamisch, wie er gerne dargestellt wird. Das ist das Ergebnis einer neuen Adobe-Studie. Zwar gehen immer mehr Unternehmen die Herausforderung im Bereich Mobile an. Doch die meisten Unternehmen belassen es dabei eine eigene App zu erstellen und richten ihr Mobile-Angebot nicht an ihren Kunden und ihrem Business aus. Knapp jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) verfügt heute bereits über eine eigene App (plus 35 Prozent gegenüber dem Vorjahr). Deren vorrangiges Ziel ist die Verbreitung von Content (81 Prozent). Drei Viertel der befragten Unternehmen (76 Prozent) zählen die Downloads. Doch die Mehrheit erfasst nicht die Umsatz entscheidenden Parameter wie die mobil generierten Leads (40 Prozent) und die Conversion Rate (38 Prozent). Knapp jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) verfolgt inzwischen einen „Mobile First“-Ansatz – vor einem Jahr waren dies nur 13 Prozent. Zusammen mit dem Marktforschungs-Partner Econsultancy wurden wie schon im Vorjahr rund 3.000 Marketing-Entscheider aus aller Welt zu ihren aktuellen Mobile-Strategien und -Projekten befragt. Der vollständige Report „The Quest for Mobile Excellence“ gibt es bei adobe zum kostenlosen Download.

Mittelstand droht den digitalen Anschluss zu verlieren

IDC-Studie_ZufriedenheittsfalleKleine und mittlere Unternehmen in Deutschland benötigen für die digitale Transformation ihres Geschäfts noch mehr Unterstützung. Das ist das Ergebnis einer aktuellen von Microsoft beauftragten IDC-Studie. Demnach spürt der deutsche Mittelstand zwar den Druck zur Veränderung und die steigende Bedeutung von Themen wie Industrie 4.0. Doch weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen sieht in neuen Technologien das Potenzial zur Verbesserung der Kundenbindung. Sogar nur etwa ein Drittel erkennt in Big Data- und Analytics-Tools die Chance, zu einem tieferen Wissen über ihre Kunden zu gelangen und auf Veränderungen bei Kundenansprüchen besser reagieren zu können. Die KMU nutzen moderne Informationstechnologien vor allem, um betriebliche Abläufe zu optimieren und Kosten zu senken. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen fühlt sich mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell für die Zukunft gewappnet. „Diese Einstellung birgt für viele Unternehmen Risiken,mittelfristig Teile ihres Geschäfts an vorhandene Wettbewerber oder neu in den Markt eintretende Firmen zu verlieren“, schreibt IDC in der Studie.

HANDLUNGSAUFTRÄGE ZUR RISIKOKULTUR

Roland-Berger-LogoPhilipp Leutiger, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, schreibt auf huffingtonpost.de über das Selbstbewusstsein von US-Unternehmen bei der Präsentation von Innovationen. Europas Beziehung zur digitalen Transformation sei schwierig, „ge-ubert“ zu werden entwickle sich unter europäischen CEOs schon zur sprichwörtlichen Redewendung. Europäer agierten zu zögerlich und zu wenig selbstbewusst, diagnostiziert der Autor. Er begründet das mit breiteren Finanzierungsmöglichkeiten, regulatorischen Vorteilen, einem großen Binnenmarkt, aber vor allem mit einer anderen Risikokultur in den USA. Deshalb leitet er folgende konkrete Handlungsaufträge für Deutschland und Europa ab: Digitalisierung sei Chefsache. Das mittlere Management müsse noch unternehmerischer denken. Bei der aktiven Entwicklung einer eigenen Digitalkultur müsse das disruptive Potenzial der Digitalisierung berücksichtigt werden. Techniker müssten neue Wege nicht nur entdecken, sondern sie auch beschreiten. Und auch Kunden und Zulieferer sollten die Chancen der digitalen Ökonomie erkennen.


 

Bewerbungen zum Berufseinstieg erbeten

Fortis_2015_078Personalmarketing: Stellenwerk Kontaktmesse Hamburg und bonding Kompass Braunschweig

Anfang Mai besuchte FORTIS die Stellenwerk Kontaktmesse in Hamburg. Neben dem Besuch von Kontaktmessen stehen als Personalmarketing-Maßnahmen auch kleinere Formate wie Vorträge und Workshops im Fokus. Eine dieser kleineren Veranstaltungen ist der bonding Kompass in Braunschweig, den FORTIS Mitte Mai erstmals angeboten hat.

[…]

Bei der Stellenwerk Kontaktmesse in Hamburg konnte in diesem Jahr wegen Bauarbeiten kein IT-Zelt aufgebaut werden, so dass die IT-Unternehmen zusammen mit Anbietern von naturwissen­schaftlichen und Ingenieursstellen im Westflügel untergebracht waren. Beim FORTIS Messeteam, dem in diesem Jahr neben Messe-Organisatorin Sylvia Hein auch Stephanie Ruppert, Frank Harder und Knut Schleßelmann angehörten, schauten viele Informatiker, Wirtschaftsinformatiker und Mathematiker vorbei und informierten sich über die Einstiegsmöglichkeiten als IT-Dienstleister Fortis_2015_112bei FORTIS. Auch Quereinsteiger aus den Bereichen Natur- und Geisteswissenschaften interessierten sich für einen Berufseinstieg bei FORTIS. Die Bewerber durchlaufen jetzt den Rekrutierungsprozess.

Beim bonding Kompass an der TU Braunschweig berichtet jeweils ein Neueinsteiger (Young Professional) von seinen Erfahrungen und Problemen beim Berufseinstieg, von den Anforderungen des realen Arbeitsalltags sowie von ersten Erfolgen und Schwierigkeiten. Ähnlich einem Kompass zeigt er interessierten Studierenden damit eine Richtung und ein berufliches Ziel für die Zukunft auf.

FORTIS bot am 19. Mai 2015 dieses Veranstaltungsformat erstmalig an der TU Braunschweig an. Sylvia Hein berichtete Allgemeines zu FORTIS, zur Unternehmenskultur und zur agilen Unternehmensstruktur sowie zum Berufseinsteigerprogramm bei FORTIS. Young Professional Maximilian Franke, Mitglied des Businessteams VW und ehemaliger TU-Braunschweig-Studierender, erzählte anschließend über den Rekrutierungsprozess, seinen ersten Arbeitstag und den Aufgaben, die er bisher erledigen konnte. Die Zuhörer stellten Fragen unter anderem zu Auswirkungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und zu genauen technischen Anforderungen.

Fortis_2015_149Sylvia Hein ist mit beiden Veranstaltungen sehr zufrieden. Die nächsten FORTIS-Auftritte finden im Wintersemester statt. Fest eingeplant sind Messen an der Ostfalia in Wolfsburg und die bonding Kontaktmesse in Braunschweig. Hinzu kommen Vorträge, Workshops und andere Gespräche mit Studierenden in Hamburg und Ostwestfalen. FORTIS sucht derzeit Berufseinsteiger für Software-, Web- und SAP-Entwicklung. Die Entwickler bei FORTIS nehmen neben dem Programmieren auch weitere Aufgaben des Software-Entwicklungsprozesses wahr, nämlich Kunden- und Anwenderkommunikation, Testen, Dokumentieren sowie Teamaufgaben in Akquise, Controlling, Einarbeitung neuer Kollegen und anderes mehr.

Interessierte wenden sich bitte an die FORTIS HR-Managerinnen Sylvia Hein, sylvia.hein@fortis-it.de oder Stephanie Ruppert, stephanie.ruppert@fortis-it.de.


 

Grenzen der agilen Unternehmenskultur

computerwoche-LogoIn einem Gastbeitrag auf computerwoche.de thematisiert der Scrum-Trainer Thomas Schissler, Geschäftsführender Gesellschafter der artiso solutions GmbH, Wertesystem und Kultur, die Agilität als Vorgehensmodell zugrunde liegen müssen. Da sich beide mehr oder weniger vom Rest des Unternehmens unterschieden, gebe es Konfliktpotenzial bis zum Schock, aber auch große Chancen der Organisationsentwicklung.

[…]

Der Autor führt wissenschaftliche Untersuchungen mit Ergebnissen zum Thema Management und Mitarbeiterführung an, die sich auf einer Linie mit der Methode Agilität befinden. Er startet mit der Unterscheidung von Douglas McGregor aus dem Jahr 1960 in die Methoden „Management X“ (externes Belohnungssystem) und „Management Y“ (intrinsische Motivation). Diese korrelieren zum Teil mit Tätigkeiten: So lasse sich arithmetische Arbeit mit einem bekannten Lösungsweg durch externe Anreize optimieren, bei kognitiver Tätigkeit habe dies jedoch den gegenteiligen Effekt.

Agilitaet Unternehmenskultur

Das Agile Manifest basiert auf dem Prinzip von Management Y, das von eigenmotivierten Mitarbeitern ausgeht. Nötige Rahmenbedingungen dazu sind dem Autor zufolge vor allem „selbstbestimmtes Handeln (Selbstorganisation), die Möglichkeit, besser zu werden (Profession) und der Anspruch, etwas Sinnvolles zu tun“. Agile Frameworks wie Scrum böten einen idealen Rahmen, um eine solche Unternehmenskultur zu fördern. Weiter schreibt er:

„Diese Unternehemnskultur fußt auf einem Wertesystem, das nicht nur vom Management festgesetzt, sondern in der gesamten Organisation tagtäglich gelebt werden muss.“

Agile Führungskräfte sollten loslassen können

Die neue Kultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Art der Führung, die jedoch keineswegs überflüssig wird. Während einige der nachfolgenden Aspekte auch außerhalb von Agilität sinnvoll seien, setzte Agilität sie jedoch geradezu voraus. Thomas Schissler nennt Zutrauen „als Gegenentwurf zum klassischen Command & Control“, Nutzung der Gruppen-Intelligenz, die zu einer größeren Anzahl an Alternativen führt, Lernen durch Experimente, das eine Fehlerkultur inklusive Schadensminimierung voraussetzt, Visionen und Strategien, die kommunikativ zu vermitteln sind, sowie die Selbstorganisation der Teammitglieder.

Alexandra Mesmer, Redakteurin der Computerwoche, beschreibt diese Kultur in einem anderen Beitrag auf tecchannel.de mit der Überschrift: „In agilen Projekten müssen Führungskräfte loslassen“. Eine agile Unternehmenskultur entstehe jedoch nicht „von oben nach unten“, sondern höchstens „von innen nach außen“. Für eine gelungene Umsetzung empfiehlt Thomas Schissler ein schrittweises Vorgehen. Dies beginnt mit Wissensaufbau im Team, setzt sich fort über eine Kultur der kontinuierlichen Reflektion, um Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, und den Fokus auf die am stärksten Nutzen bringenden Aktivitäten.

Agilitaet SelbstorganisationEin solches agiles Wertesystem fördere die Selbstständigkeit der Mitarbeiter, die ihre Aufgaben eigenverantwortlich erledigen können, während die Führungskraft sich stärker um Visionen und die Strategie kümmern könne. Abschließend weist der Autor darauf hin, dass diese Bewegung aus der IT nach und nach beginne ganze Unternehmen zu beeinflussen können von dieser Entwicklung profitieren. Reine Softwarehäuser hätten es jedoch weitaus leichter als Unternehmen, bei denen der Anteil arithmetischer Arbeit größer ist. Dort sei es möglicherweise nicht zu vermeiden, Parallelkulturen hinnehmen zu müssen.

Der Autor referiert zu diesem Thema auf der DWX – Developer Week vom 15.-18. Juni 2015 auf dem Messegelände Nürnberg. Informationen zum Programm und zu den Experten unter www.developer-week.de


 

Branchenmeldungen April 2015

Einfluss allgegenwärtiger Vernetzung steigt weiter

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Die EMC-Studie „Information Generation: Transforming the Future, Today“ des Institute for the Future ergründet den Einfluss der sogenannten Information Generation, der weltweiten Gemeinschaft digital vernetzter Bürger. Die meisten der in der Studie befragten Führungskräfte glauben, dass die jüngsten technologischen Fortschritte völlig neue Kundenerwartungen nach sich ziehen (93 Prozent), wobei bisher jedoch nur wenige Unternehmen mit diesen Entwicklungen Schritt halten können. […]

Die wichtigste Aussage: Neue Technologien haben die Geschäftsprinzipien für immer verändert (96 Prozent Zustimmung). Eine große Mehrheit ist zudem überzeugt, dass sich diese Entwicklung in den kommenden zehn Jahren noch beschleunigen wird. Für die nötige Transformation der Geschäftsmodelle wurden gemäß it-business.de fünf Erfolgskriterien identifiziert: 1. Vorausschauendes Erkennen neuer Umsatzpotenziale, 2. Durch Transparenz das Vertrauen der Kunden und Partner sichern, 3. Innovationen durch Agilität fördern, 4. Personalisierung von Produkten und Dienstleistungen, 5. Handeln in Echtzeit.

Jedes zweite deutsche Unternehmen wird digital attackiert150415_Digitaler Wirtschaftsschutz

Gut die Hälfte (51 Prozent) aller Unternehmen in Deutschland ist in den vergangenen zwei Jahren Opfer von digitaler Wirtschaftsspionage, Sabotage oder Datendiebstahl geworden. Das hat eine repräsentative Studie des Digitalverbands BITKOM ergeben. Die Vorfälle verursachen demnach konservativ geschätzt Schäden in Höhe von rund 51 Milliarden Euro pro Jahr. Der am stärksten gefährdete Wirtschaftszweig ist die Automobilindustrie mit 68 Prozent betroffener Unternehmen, gefolgt von der Chemie- und Pharma-Branche (66 Prozent) sowie Banken und Versicherungen (60 Prozent). Bitkom-Präsident Dieter Kempf bemängelte, dass viele Unternehmen ihre materiellen und immateriellen Werte nicht ausreichend schützten. Vor allem der der Mittelstand müsse beim Thema Sicherheit nachlegen, der laut Studie mit 61 Prozent am stärksten von Spionage- oder Sabotageakten betroffen ist. Im Vorfeld hatte der Verband bereits darauf hingewiesen, dass nur knapp die Hälfte aller Unternehmen in Deutschland (49 Prozent) über ein IT-Notfallmanagement verfügt.

Frauen in der IT gefragt

Der Frauenanteil in der IT-Branche liegt aktuell erst bei 15 Prozent. Das hat  anlässlich des bundesweiten Girls‘ Day der Digitalverband BITKOM auf Grundlage einer Branchenumfrage mitgeteilt. Bitkom-Hauptgeschäftsführer Bernhard Rohleder betonte, dass die Berufsaussichten in der IT-Branche hervorragend seien:

„Die Unternehmen haben in den vergangenen fünf Jahren mehr als 100.000 neue Arbeitsplätze geschaffen, gleichzeitig gibt es einen anhaltend hohen Fachkräftemangel mit rund 40.000 offenen Stellen für IT-Spezialisten.“

Gleichzeitig wies er darauf hin, dass die Berufsbilder in der schnell wachsenden Branche vielfältig seien und weit über das reine Programmieren hinaus gingen: „Kommunikation, Kreativität und der Kontakt mit Menschen gewinnen in der IT immer mehr an Bedeutung.“ Der Frauenanteil bei den Erstsemestern im Informatik-Studium ist zuletzt auf den Rekordwert von fast einem Viertel (23 Prozent) gestiegen.


 

Zeugnisse digitaler (Un-)Reife

BITKOM-LogoDigitalisierung verbessert die Kommunikation

Digitalisierung führt zu tiefgreifenden Veränderungen in der Organisation deutscher Unternehmen. Dies belegt nun auch eine repräsentative Umfrage des Branchenverbands Bitkom. Demnach beschleunigt die Digitalisierung die Kommunikation mit Kunden (79 Prozent) als auch intern unter den eigenen Mitarbeitern (75 Prozent). Zwei Drittel stellen fest, dass ihre Organisation flexibler geworden ist (63 Prozent), mehr als jedes zweite Unternehmen sieht eine höhere Effizienz (55 Prozent). […]

Im Weiteren sorgt die Digitalisierung laut ibusiness.de dafür, dass in jedem zweiten Unternehmen (52 Prozent) interne Entscheidungsprozesse transparenter geworden sind. In gut jedem vierten Unternehmen (27 Prozent) ist als Folge die Motivation der Mitarbeiter gestiegen. Genau drei Viertel der Befragten stimmen der Aussage zu, dass die Digitalisierung eine neue Unternehmenskultur erfordert.

Wandel erfordert Know-How und Bereitschaft

Lünendonk-LogoEine aktuelle Lünendonk-Studie zeigt dramatische Veränderungen in der Unternehmensstrategie auf, die der digitale Wandel mit sich bringt. Als Voraussetzung dafür werden eine Reorganisation und eine neue Unternehmenskultur genannt. Laut b4bschwaben.de steigt der Wertbeitrag der IT im Unternehmen und wird durch Budgeterhöhungen unterstützt. Als Top-Themen der kommenden Jahre werden Systemintegration und Hybrid Cloud genannt. Gemäß dem Whitepaper „5 vor 12 – Die digitale Transformation wartet nicht“ von Lünendonk und arvato Systems werde insbesondere das massive Datenmengenwachstum völlig neue Geschäftsmodelle ermöglichen und ein tiefgreifendes Umdenken hervorrufen. Mario Zillmann, Leiter Professional Services bei Lünendonk und Autor des Whitepapers, wird zitiert:

„Unternehmensentscheider sollten die Realisierung eigener Strategien verfolgen und sich nicht auf politische Rahmenbedingungen verlassen. Wachstum und Überlebensfähigkeit ist nur durch Innovationsfähigkeit und Veränderungswillen möglich.“

Fünf Management-Tipps zum Digital Change

Huffington-postOrganisationsberaterin Kerstin Sarah von Appen gibt auf huffingtonpost.de fünf Tipps, wie Veränderungsbereitschaft und Innovationskultur erreicht werden können. Eine Innovationskultur müsse Führungskräfte und Mitarbeiter gleichermaßen in die Entwicklung neuer Ideen und Lösungen einbeziehen und bereichsübergreifendes Lernen etablieren, das Spaß machen und Lust auf Neues wecken soll. Dazu gibt sie fünf Tipps aus ihrer Beratungspraxis: 1. Mut zum Dialog mit allen Beteiligten beweisen. Initiatoren, die gedanklich oft schon mehrere Schritte voraus sind, sollten Mitarbeiter „abholen“. Dies erfordert Übung, Fehler anzusprechen und gemeinsam konstruktiv zu betrachten. 2. Kreativität bei möglichst allen Mitarbeitern wecken. Auch wer denkt, er sei nicht kreativ, kann spielerisch und locker vom Gegenteil überzeugt werden, zum Beispiel durch ein Brainstorming oder bei bereichsübergreifendem Arbeiten. 3. Meinungsvielfalt fördern. Kollektive Zustimmung kann durch eine wechselnde Zuteilung der Rolle des Kritikers aufgebrochen werden. 4. Neben Erfolgsstories auch Geschichten des Scheiterns erzählen. Nur so können alle aus begangenen Fehlern lernen. 5. Emotionen ernst nehmen. Wenn eine Veränderung im Kopf angekommen ist, hat sie noch nicht das Herz erreicht. Dazu sind während verschiedener emotionaler Phasen auch unterschiedliche Kommunikations- und Führungsstile nötig.

CRM und Kundenmanagement hinken digital hinterher

ECIN-LogoNach den Beobachtungen der ec4u Expert Consulting AG weisen die CRM- und Vertriebsorganisationen erhebliche Defizite bei der digitalen Transformation auf. Das Beratungshaus befürchtet deshalb für viele Unternehmen eine schleichende Verschlechterung der Wettbewerbsfähigkeit und des Geschäftserfolgs im Markt. Neben dem Bedarf an einem einfachen Zugang zu Produktinformationen stünden auch höhere Kundenansprüchen hinsichtlich der Mobilität und Interaktion. Der Anbieter empfiehlt daher eine „Cross-Channel-Interaktion mit Echtzeit-Marketing in kollaborativer Dimension“, wobei klassische und digitale Kommunikationsprozesse dabei intelligent miteinander verknüpft sein müssten. Erweiterte Funktionen der CRM-Systeme sorgten jedoch nicht von alleine für das Erfüllen der gestiegenen Anforderungen. Dazu müssten die operativen Prozesse neu ausgerichtet digitale Kultur in den Marketing- und Vertriebsorganisationen etabliert werden.

Content, Communication and Commerce

computerwelt.at-Logo

Die einheitliche Integration der drei zentralen „C“, Content, Communication und Commerce, sind laut ERP-Anbieter godesys der Schlüssel für eine erfolgreiche Umgestaltung mittels eines ERP-Systems. Dadurch würden hochwertige, zielgruppenspezifische Inhalte mit einer gut verzahnten Kommunikation und einer Fokussierung auf die Unternehmensstrategie ganzheitlich verbunden, heißt es auf computerwelt.at. Eine Konzentration auf diese Kernpunkte funktioniere weitgehend auch bei unvorhersehbaren Veränderungen: Individuelle Kundenansprache in verschiedenen Kanälen, das Erstellen eines einzigartigen Produktangebots und eine aktive Preisführung, die entweder auf Preisvorteil oder Unvergleichbarkeit setzt.


 

Neue Rollen, Titel und Prozesse

hmmh_LogoGrundlagen für Agenturen, um der „Digitalisierung der Welt“ zu begegnen

Die digitale Transformation zieht einen Wandel von Rollen, Titeln und Prozessen nach sich. Damit verändert sich die Arbeit in einer Digitalagentur grundlegend, vor allem in Hinblick auf Methoden, die mittlerweile über die Softwareentwicklung hinaus einen erheblichen Einfluss auf die zentralen Geschäftsprozesse gewonnen haben. Thorben FaschingDirector Marketing & User Experience bei Hmmh, behandelt auf lead-digital.de zusammen mit seinem Team Manager Creation Marius Bruns vier Erfolgsfaktoren für agile Agenturen, die auch gemäß den Erfahrungen bei FORTIS zutreffend sind.

[…]

Digitalisierung-Bild1Die Autoren beschreiben den Wandel nicht nur als eine Konsequenz der neuen technischen Anforderungen, sondern auch aus den Inhalten und Medien, mit denen sich die Kreativarbeiter in digitalen Agenturen beschäftigen. So seien beispielsweise die Bereitstellung komplexer Systeme für die mobile Nutzung oder das Schritthalten mit der Schnelllebigkeit digitaler Kommunikation mit gewohnten Strategien nur schwer oder sogar unmöglich zu bewältigen.

Digitale Kanäle, Plattformen sowie die digitalen Nutzungskonzepte und Medien entwickelten sich stetig in ihren Möglichkeiten und in ihrem Umfang. Um den weitreichenden, daraus resultierenden Effekten zu begegnen, sei es nötig eine neue Arbeits- und Sichtweise einzunehmen. Dazu nennen sie mehrere Beispiele, warum alte Methoden nicht mehr ziehen:

  • „Hochaktuelles und kommunikatives Marketing über soziale Medien lässt keine langen Entscheidungsrunden zu, da sonst das Thema seine Tagesaktualität schon wieder verloren hat.
  • Responsives Design wird nur unzureichend in Authoring Tools ermöglicht, und stellt in diesen oft nur eine unzureichende Simulation dar.
  • Neue Themen wie iBeacons oder Smartwatches lassen sich schlecht explorativ erkunden, wenn dies in konzeptgetriebenen Wasserfallprozessen geschieht.“

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Vier Konstanten als Erfolgsfaktoren

Thorben Fasching und Marius Bruns berichten aus ihrem Arbeitsalltag, wie sie seit 2005 eine agile und interdisziplinäre Arbeitsweise umsetzen. Erst fünf Jahre später habe es erste feste Scrum-Teams innerhalb der Entwicklung gegeben, die zeitgemäße Methoden für den Bereich der Programmierung etabliert hätten. Heute würden „Kernaspekte dieser Methoden auch in nichtentwicklungszentrischen Projekten genutzt“.

„So finden sich aus der Softwareentwicklung bekannte agile Werte und Methoden auch im Kreations- und Designprozess. Wir haben so neue Prozesse etabliert, die es uns ermöglichen, sowohl besser auf technologische Entwicklungen als auch auf die gewachsenen Anforderungen und Möglichkeiten aus Multichannel und Digital Commerce zu reagieren.“

Folgende vier Konstanten machen die Autoren als Erfolgsfaktoren aus:

  1. Die frühe und andauernde Einbindung des Auftraggeber und weiterer Experten in die Projekte: „Der Kunde als Team-Mitglied“. Dazu empfehlen sie eine durchgängig hohe Transparenz über die Dauer des gesamten Projekts, intensive Workshops und die Einbettung in wiederkehrende, das Projekt begleitende Termine.
  2. „Interdisziplinarität als Schlüssel“: Die Teams arbeiten nicht mehr in Fachbereichen voneinander getrennt, sondern interdisziplinär, wodurch der Austausch zwischen Bereiche wie Konzept, Design und Entwicklung deutlich verbessert wird. Dies führt neben fachlicher auch zu interdisziplinärer Weiterbildung und in der Folge zu variablerer Einsetzbarkeit.
  3. Weiterhin ist das iterative oder schrittweise Arbeiten an inkrementellen Zwischenständen als zyklischer Entwicklungsprozess auf kontinuierliche Verbesserung ausgelegt. „Design, Play, Test, Repeat“ bringe zahlreiche Vorteile mit sich wie

    „bessere Transparenz während der Umsetzung, bessere Reaktionsmöglichkeiten auf sich ändernde Anforderungen, zielorientiertes Testen während der Umsetzung oder auch das Ermöglichen einer kürzeren Time-To-Market“.

  4. Last but Not Least spielt das Set an Tools eine wesentliche Rolle. Als „das passende Werkzeug“ werden unter anderem genannt: Personas, User Stories, aber auch Design-Guidelines, die als Säulen des Gesamtprojekts in seinem Verlauf erweitert oder verdichtet werden. Die Autoren schreiben von evolutionären Prozessen im Rahmen von Konzepten zur Umsetzung großer Webprojekte, „die es ermöglichen, Webseitenoberflächen/UI als lebende Systeme zu entwickeln“.

Digitalisierung-Bild2Diese Arbeitsweisen führten bei den einzelnen Akteuren zu einer stärkeren Identifizierung mit dem Kunden und den Projektzielen. Bei derart erfolgreicher Zusammenarbeit werde eine früher gelegentlich einseitige Dienstleistung ersetzt durch gegenseitiges Verständnis und gegenseitig getragene Verantwortung und Ziele. Hingegen sei „dort, wo es feste Kostenrahmen und starre Konzepte statt Reaktion auf Anforderungen und Möglichkeiten“ gebe, manchmal viel Erklärungs- und Überzeugungsarbeit nötig. Doch auch, wenn einigen der Abschied von klassischen Arbeitsweisen wie dem Wasserfall schwer falle, würden Kundenbeziehungen im agilen Miteinander oft dazu führen, dass bessere und schnellere Ergebnisse erwartet würden.


 

Geschäftsentwicklung im Gespräch

HEC-LogoIm Juni 2015 nimmt FORTIS am Austauschforum bei HEC IT Engineering in Bremen teil

Bei HEC IT Engineering in Bremen findet im Juni ein Austauschforum zum Thema „Mitarbeiterbasierte Geschäftsentwicklung“ statt. Die Fragestellung der Veranstaltung lautet: „Wie können Arbeitgeber Selbstverantwortung und Einbezug fördern?“ An diesem spannenden Termin werden FORTIS HR-Managerin Stephanie Ruppert und Geschäftsführer Hubertus Bergmann teilnehmen.

[…]

Die HEC GmbH aus Bremen verrät im Vorfeld der Veranstaltung, dass sie sich selbst vor einigen Jahren auf den Weg gemacht hat, um wegzukommen von zentralistischem Denken und starren Strukturen und hinzugelangen zu Mitarbeiterbeteiligung und Agilität der Organisation. Bedingung für einen Wandel war die Einsicht, dass Verbesserungen in den Prozessen, in Kundenprojekten, aber auch als Arbeitgeber insgesamt nur gemeinsam mit den Mitarbeitern möglich sind. Dazu seien unter anderem Vertrauen und Freiräume nötig, um eine mitarbeiterbasierte Unternehmensentwicklung zu ermöglichen, heißt es.

Seitdem habe sich einiges geändert. Heute würden nicht mehr „wenige alles vordenken“, sondern stattdessen brächten sich viele mit ihren Ideen ein und packten tatkräftiger mit an. Was das Unternehmen mit rund 100 Mitarbeitern getan hat, um ein stärkeres Mitarbeiterengagement zu erreichen, wird im Austauschforum ebenso thematisiert, wie die Schwierigkeit, einen Kulturwandel weg von einer „Bedienmentalität“ hin zu mitarbeitergetriebener Organisationsentwicklung durchzusetzen.

Geschäftsführer Thorsten Haase steht dafür, dass Ideen und die Übernahme von Verantwortung gefördert und Anliegen der Mitarbeiter und auf den Weg gebracht werden. Ihm zufolge könne jeder Chancen und Schwachstellen benennen, Maßnahmen entwickeln, Verantwortung dafür übernehmen und sich an den Ergebnissen und Erfolgen messen lassen. Misserfolge und Fehler betrachtet er als Nährboden für bessere Ideen und höhere Qualität.

Fortis-ConcordiaThorsten Haase berichtet zusammen mit Dietmar Heijenga und Frank Düsterbeck über Voraussetzungen für diesen Weg, über Stolpersteine und Erfolgsfaktoren. Wie der Name der Veranstaltung sagt, steht der Austausch mit den Teilnehmern im Mittelpunkt. Daher sind viel neue Ansätze und Erkenntnisse in Bezug auf Mitarbeiterbeteiligung, Eigenverantwortung und das Nutzen der Mitarbeiter-Potenziale für Innovationen zu erwarten.

Die FORTIS-Manager nehmen an dem Forum teil, um aus den Erfahrungen anderer Unternehmen zu lernen und Best Practices möglicherweise für die eigene Organisation zu adaptieren. Daneben möchten sie ihre langjährigen Erfahrungen zu diesem Themenkomplex einbringen und dabei ihr Netzwerk zu Gleichgesinnten erweitern, um in einen regelmäßigen Austausch zu gelangen.


FORTIS IT-Services GmbH | info@fortis-it.de | T: 040 607 699-22 oder 0521 920 198-40

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