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Aktuelles.

26.02.2015
VERäNDERTE ANFORDERUNGEN.
Auswirkungen der Digitalisierung auf das HR-Management. Im Zusammenhang mit der fortschreitenden Digitalisierung vieler unternehmerischer Prozesse entwickeln sich auch neue Anforderungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ebenso wie für das HR-Management. Ausgangspunkt der Überlegungen ist eine Studie des Personalberaters Intersearch Executive Consultants, wonach die Verantwortung für den digitalen Wandel in weniger als der Hälfte der befragten Unternehmen auf der obersten Führungsebene liegt. Dies hat jedoch nicht nur Konsequenzen für die Besetzung von Führungspositionen.

IEC-Logo

InterSearchStudie_Digi-Trafo_Unternehmen

Gemäß der Studie von IEC unter 400 Führungskräften aus Unternehmen ab 100 Mitarbeitern ist die digitale Transformation mehr als ein Schlagwort: In vier von fünf Unternehmen aus dem Mittelstand liefen die Kerngeschäftsprozesse bereits überwiegend digital ab. Vollständig auf digitale Prozesse umgestellt hätten immerhin schon 28 Prozent, heißt es weiter. Bei der Frage nach der Verantwortlichkeit für die Digitalisierung der Prozesse sähe sich aber nur jeder zweite mittelständische Top-Manager in der Pflicht. Oft gäben die CEOs die Verantwortung an den CIO oder sogar an den IT-Bereichsleiter ab, der die Umsetzung dann ohne Steuerung der Unternehmensleitung vorantreibe. Diese bedenkliche Entwicklung wird flankiert von einem weiteren Studienergebnis, wonach bei nur 60 Prozent der Unternehmen eine Agenda zur Umsetzung des digitalen Wandels bestehe. Um der strategischen Bedeutung der Digitalisierung gerecht zu werden, so die Forderung, sollten Führungskräfte im Mittelstand entsprechende Kompetenzen vorweisen können. In einer Besprechung der Studie bei haufe.de wird Julia Böge, Client Partnerin von Intersearch, zitiert: „Mittelstandsmanager sollten nicht nur IT-Fachkenntnisse mitbringen, sondern innovationsfördernde Führungskompetenzen wie zum Beispiel die Begeisterungsfähigkeit für digitale Konzepte, auch über das aktuelle Geschäftsmodell hinaus, oder grundlegende Veränderungsbereitschaft.“

Human-Resource-Manager-Logo

Dass es Führungskräften an Digitalkompetenz mangelt, ist eine Beobachtung, die auch Thorsten Petry, Managementberater und Professor für Organisation und Personalmanagement, in einem Gastbeitrag auf humanresourcesmanager.de macht. Der „HR-Report 2014-2015“ der Hays AG attestiert deutschsprachigen Führungskräften insgesamt große Defizite in Sachen Führungsarbeit. Darüber hinaus bringt die Digitalisierung mit ihren Konsequenzen jedoch weitere Veränderungen in Hinblick auf die Arbeit der HR-Manager mit sich: Denn die Arbeitsrealität der Mitarbeiter wird sich durch die Digitalisierung mittelfristig stark verändern. Konsequenzen für Recruting und Personalentwicklung

HS-RM-Führungs-Mängel

Dies betrifft zum Einen die Zunahme einer mobilen Arbeitsweise, die den Mitarbeitern mehr Flexibilität und eine stärkere Work-Life-Balance beschert. Eine Microsoft-Studie zum Thema hält fest, dass nur knapp jeder zweite von 300 befragten Personalverantwortlichen eine „Enterprise Mobility“-Strategie umzusetzen plant. Zum Anderen würden sich wirtschaftliche Risiken in der Arbeitswelt künftig zusehends von den Unternehmen zu den Arbeitnehmern verlagern. Dies stellte jüngst Klaus Zimmermann, Direktor des Instituts zur Zukunft der Arbeit IZA, auf einem Symposium der Ludwig-Erhard-Stiftung in Berlin dar. Seine Prognose: „Arbeitnehmer werden zu Unternehmern in Unternehmen - zu 'Arbeitnehmerselbständigen'.“ Er beschrieb auch weitergehende Auswirkungen der Digitalen Transformation, die nach und nach und branchenübergreifend die ganze Wirtschaft, aber auch die Gesellschaft erfasse. „Viele Unternehmen und mächtige Wirtschaftszweige werden verschwinden“, sagte er und verwies dabei unter anderem auf den Fahrdienstvermittler Uber, der Gelegenheitsfahrer und Fahrgäste zusammenbringe. Durch solche Entwicklungen würden neue Tätigkeitsfelder, Firmen und sogar Branchen entstehen. Willms Buhse, Chef von DoubleYUU und Buchautor, geht in einem Gastbeitrag auf blog.wiwo.de sogar so weit zu behaupten, „Branchenkenner helfen nicht weiter“: „Wer bei schnellen Veränderungsprozessen wie der digitalen Transformation auf etablierte Wettbewerber schaut, läuft automatisch hinterher.“

FORTIS Disciplina

„Querdenker“ sind also ausdrücklich erwünscht, und das sogar in obersten Führungspositionen. Für die strategische Anpassung eines Unternehmens an die Digitale Transformation spielt jedoch auch eine zeitgemäße Kultur eine bedeutende Rolle. Anders ließe sich die Übertragung wirtschaftlicher Risiken auf die Arbeitnehmer schwerlich abbilden. Flache Hierarchien, die Orientierung an Ergebnissen anstelle von Anwesenheit sowie Eigenverantwortung im Sinne des Einräumens erweiterter Entscheidungsbefugnisse sind Stichworte, die bei agilen Geschäftsmodellen zum Tragen kommen. Für Sylvia Hein aus dem HR-Managementteam von FORTIS IT zeigt sich in vielen Kontakten mit Interessenten und Bewerbern, dass der Ansatz weitgehend autonom agierender Businessteams sehr gut ankommt:
„Bei vielen Jobkandidaten ist ein Bewusstsein dafür vorhanden, dass IT-Dienstleister neben ihren Fachkenntnissen auch einige Soft Skills benötigen. Dazu gehören Kommunikation, Offenheit und Kontaktfreudigkeit ebenso wie Teamfähigkeit und unternehmerisches Denken.“ In der IT-Branche ist eine zeitgemäße Einordnung und Wertschätzung von IT-Prozessen beinahe zwangsläufig vorhanden. Kein Wunder, dass diese Branche als Wegbereiter für neue Geschäftsmodelle auch einen besonders hohen Grad an Digitalisierung aufweist. Dies erfordert jedoch auch, so FORTIS-Geschäftsführer Hubertus Bergmann, neben der Gestaltung digitaler Prozesse ein quasi kulturelles Bekenntnis und eine Bereitschaft zu Verantwortung, Weiterbildung und aktiver Partizipation.