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Aktuelles.

26.05.2015
GRENZEN DER AGILEN UNTERNEHMENSKULTUR.
In einem Gastbeitrag auf computerwoche.de thematisiert der Scrum-Trainer Thomas Schissler, Geschäftsführender Gesellschafter der artiso solutions GmbH, Wertesystem und Kultur, die Agilität als Vorgehensmodell zugrunde liegen müssen. Da sich beide mehr oder weniger vom Rest des Unternehmens unterschieden, gebe es Konfliktpotenzial bis zum Schock, aber auch große Chancen der Organisationsentwicklung.

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Der Autor führt wissenschaftliche Untersuchungen mit Ergebnissen zum Thema Management und Mitarbeiterführung an, die sich auf einer Linie mit der Methode Agilität befinden. Er startet mit der Unterscheidung von Douglas McGregor aus dem Jahr 1960 in die Methoden „Management X“ (externes Belohnungssystem) und „Management Y“ (intrinsische Motivation). Diese korrelieren zum Teil mit Tätigkeiten: So lasse sich arithmetische Arbeit mit einem bekannten Lösungsweg durch externe Anreize optimieren, bei kognitiver Tätigkeit habe dies jedoch den gegenteiligen Effekt.

Agilitaet Unternehmenskultur

Das Agile Manifest basiert auf dem Prinzip von Management Y, das von eigenmotivierten Mitarbeitern ausgeht. Nötige Rahmenbedingungen dazu sind dem Autor zufolge vor allem „selbstbestimmtes Handeln (Selbstorganisation), die Möglichkeit, besser zu werden (Profession) und der Anspruch, etwas Sinnvolles zu tun“. Agile Frameworks wie Scrum böten einen idealen Rahmen, um eine solche Unternehmenskultur zu fördern. Weiter schreibt er: „Diese Unternehemnskultur fußt auf einem Wertesystem, das nicht nur vom Management festgesetzt, sondern in der gesamten Organisation tagtäglich gelebt werden muss.“ Agile Führungskräfte sollten loslassen können Die neue Kultur hat einen maßgeblichen Einfluss auf die Art der Führung, die jedoch keineswegs überflüssig wird. Während einige der nachfolgenden Aspekte auch außerhalb von Agilität sinnvoll seien, setzte Agilität sie jedoch geradezu voraus. Thomas Schissler nennt Zutrauen „als Gegenentwurf zum klassischen Command & Control“, Nutzung der Gruppen-Intelligenz, die zu einer größeren Anzahl an Alternativen führt, Lernen durch Experimente, das eine Fehlerkultur inklusive Schadensminimierung voraussetzt, Visionen und Strategien, die kommunikativ zu vermitteln sind, sowie die Selbstorganisation der Teammitglieder. Alexandra Mesmer, Redakteurin der Computerwoche, beschreibt diese Kultur in einem anderen Beitrag auf tecchannel.de mit der Überschrift: „In agilen Projekten müssen Führungskräfte loslassen“. Eine agile Unternehmenskultur entstehe jedoch nicht „von oben nach unten“, sondern höchstens „von innen nach außen“. Für eine gelungene Umsetzung empfiehlt Thomas Schissler ein schrittweises Vorgehen. Dies beginnt mit Wissensaufbau im Team, setzt sich fort über eine Kultur der kontinuierlichen Reflektion, um Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, und den Fokus auf die am stärksten Nutzen bringenden Aktivitäten.

Agilitaet Selbstorganisation

Ein solches agiles Wertesystem fördere die Selbstständigkeit der Mitarbeiter, die ihre Aufgaben eigenverantwortlich erledigen können, während die Führungskraft sich stärker um Visionen und die Strategie kümmern könne. Abschließend weist der Autor darauf hin, dass diese Bewegung aus der IT nach und nach beginne ganze Unternehmen zu beeinflussen können von dieser Entwicklung profitieren. Reine Softwarehäuser hätten es jedoch weitaus leichter als Unternehmen, bei denen der Anteil arithmetischer Arbeit größer ist. Dort sei es möglicherweise nicht zu vermeiden, Parallelkulturen hinnehmen zu müssen. Der Autor referiert zu diesem Thema auf der DWX - Developer Week vom 15.-18. Juni 2015 auf dem Messegelände Nürnberg. Informationen zum Programm und zu den Experten unter www.developer-week.de