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Aktuelles.

25.06.2015
DIGITALE EXPERTISE IM VISIER.
Anforderungen an IT-Spezialisten im starken Wandel. Für IT-Experten bleibt nichts wie es war. Dies behauptet Michael Dörfler in einem Beitrag auf martkundmittelstand.de in Bezug auf die Studie „IT-Skills 2015“ des Personaldienstleisters Hays. Mehr als die Hälfte der befragten IT-Fachkräfte bestätigt sehr viele Veränderungen bereits in den vergangenen fünf Jahren. Die nächste Veränderung wird darin bestehen, dass sich die klassische Rollenverteilung zwischen IT-Experten und Fachabteilung zunehmend auflösen wird.

Hays-Berufsbilder2020

Für die kommenden fünf Jahre werden daher ein weiter steigender Arbeitsdruck und ein weiterhin hoher Bedarf an IT-Generalisten vorhergesagt. Als neue Aufgabenfelder ergeben sich demnach unter anderem Berufe wie der „Data Architekt“ (Steuerung der Datenhaltung in Hinblick auf den Geschäftserfolg), der „Cloud Architekt“ (früher Netzwerkadministrator) und der „Chief Digital Officer“ (bisher IT-Leiter, verantwortlich für die digitale Transformation). IT-Spezialisten mit strategischer Expertise gesucht

computerwoche-Logo

Eine besondere Herausforderung bei der Suche nach geeigneten IT-Spezialisten erläutert Sven Heinsen in einem Beitrag auf computerwoche.de. Viele Unternehmen aus allen möglichen Wirtschaftszweigen hätten zwar die Notwendigkeit erkannt, auf den digitalen Wandel zu reagieren, aber noch keine passende Strategie dafür entwickelt. Als Grund hebt er hervor, dass es zumeist an „Digital Leadern“ fehle, also CEOs mit Digitalkompetenzen. Dabei käme es zum einen auf die ausgewiesene Expertise an, zum anderen aber an die aktive Einbindung des digitalen Wandels in das strategische Management. Sven heinsen schreibt: „Mit verbrauchsbasierten Modellen, Software-as-a-Service und dem Assessment eines erfahrenen Partners können auch KMU das Optimum aus ihrer IT-Infrastruktur herausholen.“ Jedoch rät er von einer vollständigen Auslagerung des technologischen Know-hows ab, da der digital kompetente Mitarbeiter auch für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und -strategien verantwortlich sei.

Crisp-Research_Digital-Factory

Vom IT-Lenker zum Leiter einer digitalen Fabrik Der CIO steht heute vor der zentralen Herausforderung, die Enterprise-IT als Dienstleister für seine internen Kunden zu verstehen und damit dem Unternehmen zu ermöglichen, mit neuen digitalen und hybriden Produkten auch seine externen Kunden zu erreichen. Dies behauptet René Büst in einem Beitrag auf cio.de. Dies könne aber nur funktionieren, wenn der CIO das „Digitale Unternehmen“ als Ganzes betrachte und seine Enterprise-IT als „Digitale Fabrik“ umstrukturiere. Der Autor beschreibt deren Struktur und Bedingungen beruft sich auf die Studie „Digital Business Readiness“ von Dimension Data Germany, durchgeführt von der Crisp Research AG. Bei der Digitalen Transformation gehe es um eine vollständig vernetzte digitale Organisation, wobei immer mehr Prozesse und Prozesselemente umgestaltet und an Anforderungen wie Echtzeit und Vernetzung der digitalen Ökonomie angepasst würden. Neben der engen Verzahnung ganzer Prozess- und Lieferketten innerhalb des Unternehmens betrifft dies aber auch die Verbesserung der Beziehungen zu Partnern, Lieferanten und Kunden (Stichwort Customer Experience). Rollierender Strategieprozess statt Aktionismus

AVeuve_Corporate-Agitation-Model

Sich in die Länge ziehende Strategieprozesse verhindern oft ein zeitnahes Agieren am Markt. Dennoch ist strategisches Denken heute wichtiger denn je. Auf dieses Dilemma weist Alain Veuve in einem Beitrag auf t3n.de hin. Darin stellt er ein von ihm entwickeltes Modell vor, das sich weiter verkürzende Planungsfristen im Business berücksichtigt. Auf lange Sicht (ca. zwei Jahre) sollten sich Unternehmen demnach über laufende technologische und gesellschaftliche Entwicklungen informiert halten und eine Kultur des Wandels etablieren. Auf der Basis dieser Erkenntnisse könnten mittelfristig (in Jahresfrist) neue Produkte aufgesetzt und im Dialog mit Kunden weiterentwickelt werden. Dazu sollten passende (interdisziplinäre) Teams eingesetzt werden. Kurzfristig (in einem halben Jahr) seien dann entsprechende Verkaufskanäle für die Produkte zu installieren, möglichst in Kooperation mit passenden Partnern (in Win-Win-Konstellationen). Ein solcher „rollierender Strategieprozess“ müsse durch die gelebte Bereitschaft zum Wandel durch das Management unterstützt werden.