Bitte beachten Sie unsere Datenschutzbedingungen: Wir setzen u.a. Cookies ein, um Ihnen die Nutzung unserer Webseiten zu erleichtern. Mit der weiteren Nutzung unserer Webseiten sind Sie mit dem Einsatz der Cookies und unseren Datenschutzbestimmungen einverstanden. Weitere Informationen zu Cookies unserem Datenschutz entnehmen Sie bitte aus unserer Datenschutzerklärung.

OK Datenschutzerklärung

Aktuelles.

18.01.2019
GUTE VORSäTZE GUT UMSETZEN.

Kolumne zum Meistern der schwierigsten Hindernisse der agilen Transformation

In einer Kolumne auf t3n.de skizziert Daniel Konrad, ehemaliger Kommunikationsberater auf dem Weg zum agilen Transformationsgestalter, vier typische Probleme der digitalen Führung sowie Lösungsansätze dazu. Sein Beitrag soll dabei helfen, gute Vorsätze im neuen Jahr zur Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen und der agilen Transformation auch gut umzusetzen. In Schlagworten lauten sie: Struktur behindert Kultur, Reduktion auf Technologie, Fehlentwicklungen durch falsche Anreize und das agile Mindset fehlt.

Struktur behindert Kultur

Der Ausgangspunkt ist: Anstatt zu kollaborieren, stehen die Abteilungen einer Organisation in Konkurrenz zueinander. Man spricht von Silo-Strukturen. Als Lösung schlägt der Autor eine Öffnung des Unternehmens und das Aufbrechen fester Strukturen vor, wobei es dennoch stabil und effizient bleiben müsse. Sein Vorschlag dazu lautet „Ambidextrie“ (lat. Beidhändigkeit), das heißt die Fähigkeit zugleich die bestehenden Kompetenzen zu optimieren als auch durch Forschung neue Fähigkeiten zu erwerben. Dies gelte es ausgewogen einzusetzen in Hinblick auf das Tagesgeschäft mit den aktuellen Bedürfnissen der Kunden sowie auf die innovative Neuausrichtung des Unternehmens auf die digitale Zukunft.

Reduktion auf Technologie

Obwohl Technologie zweifellos als Auslöser der digitalen Transformation gelten kann, sollte diese nicht auf Technologie und Software-Entwicklung reduziert werden. Dem Autoren zufolge begehen Unternehmen jedoch häufig genau diesen Fehler. Er räumt ein: Bei der Einführung einer neuen Software ist die Implementierung der neuen Technologie die Basis. Doch sie würde nicht funktionieren ohne Change-Management, das die Mitarbeitenden unter anderem mit dieser Technologie vertraut macht. Zugleich werde dadurch die Kollaboration gefördert und neue agile Arbeitsweisen eingeführt, als positive Rahmenbedingungen zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle und einer innovative Unternehmenskultur.

Fehlentwicklungen durch falsche Anreize

Anreizsysteme sind in vielen Unternehmen noch immer stark verbreitet, sie geben laut Daniel Konrad häufig viel Geld dafür aus. Doch anstatt Führungskräfte zu motivieren und auf gemeinsame Ziele einzuschwören, führten sie oft zu Fehlentwicklungen in Leadership, Teamentwicklung und Innovationstätigkeit. Als Alternative stellt er das System „Objectives und Key-Results“ (OKR) vor, das unter anderem bei Google, Trivago und Mymuesli angewendet wird. Bei diesem agilen Ansatz geht es darum, kurzfristige, herausfordernde Ziele für das nächste Quartal abzuleiten. Das sind maximal fünf wichtigsten Ziele (Objectives), denen jeweils bis zu vier Kernergebnisse (Key-Results) zugeordnet werden, die es zu erfüllen gilt. Neben einem OKR-Set für die gesamte Organisation können solche Sets auch für jede Abteilung, jedes Team und jede/n Mitarbeiter*in bestimmt werden. Dies führt zu realistischen Quartalszielen und einer neuen Unternehmenskultur.

Das agile Mindset fehlt

Trotz der Absicht das Geschäftsmodell zu digitalisieren, verharren viele (noch) erfolgreiche Unternehmen bei ihren etablierten Standardprozessen. Produkte und Routinen werden allenfalls schrittweise optimiert. Dann haben es Mitarbeitende schwer, ein agiles Mindset zu entwickeln oder dieses aufrecht zu erhalten. Denn es fehlen eine gesunde Fehlerkultur und der Raum für Innovationen. Der Autor hält das agile Mindset jedoch für „wichtig für das Denken der Zukunft“. Besonders hebt er hervor die Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und Haltung. Die ersten beiden bezeichnet er als Schlüsselfähigkeiten, um den Wandel als Chance zu begreifen, um innovativ und kreativ und kollaborativ zu sein. Dabei stehe jedoch der Kunde im Mittelpunkt. Zugleich sei für ein agiles Mindet der wertschätzende Umgang zentral für die Begegnung auf Augenhöhe. Daher könnten insbesondere Führungskräfte mit agilem Mindset die Motivation ihrer Mitarbeitenden steigern und Raum für Innovationen schaffen.