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Aktuelles.

24.05.2019
BRANCHENMELDUNGEN MAI 2019.

Jeder dritte CDO ohne digitale Strategie

Nur zwei von drei deutschen CDOs haben eine digitale Strategie. Das ist die Hauptaussage der Studie „CDO Insights“, die das Berliner Digital-Unternehmen diva-e unter deutschen Chief Digital Officer (CDO) durchgeführt hat. Befragt wurde eine nicht genannte Anzahl von Mitgliedern des CDO Executive Circle mit rund 40 Prozent aller deutschen CDOs aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden. Rund drei Viertel der Befragten (72 %) bezeichnen die Formulierung einer klaren, übergreifenden Digitalstrategie für das Unternehmen als ihre Hauptaufgabe. Allerdings fehlt diese noch in 28 Prozent der Unternehmen. Etwa 40 Prozent der CDOs steht für ihre Ziele ein Jahresbudget von einer bis zehn Millionen Euro zur Verfügung, weitere 32 Prozent verantworten mehr als zehn Millionen. Bei rund der Hälfte der Befragten stieg das Budget um rund 10 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Als größte Herausforderungen bezeichnen 71 Prozent der CDOs die fehlenden digitalen Fähigkeiten von Mitarbeitenden und Führungskräften. Rund zwei Drittel der Befragten halten die herrschenden Unternehmensstrukturen nach wie vor für zu starr.

Achtung vor Agilitäts-Stress

Miriam Hoffmeyer und Martina Annuscheit schreiben auf elektronikpraxis.vogel.de über das Beispiel, wie agile Methoden bei Bosch eingeführt und dabei „ganze Abteilungen umgekrempelt“ wurden. Die Graswurzelbewegung habe sich zum Management-Megatrend gewandelt. Im Kern gehe es um Selbstorganisation der Teams und um eine kurzfristige, realistischere Planung und Planungsanpassung. Dennoch fragen die Autorinnen: „Wird mit bunten Zetteln wirklich alles besser?“ Am Beispiel Bosch Power Tools wird die Reduzierung der Hierarchie-Ebenen, das Auflösen einzelner Abteilungen und stattdessen das Bilden crossfunktionaler Teams beschrieben. Doch obwohl die Belegschaft früh einbezogen wurde, seien nicht alle Mitarbeitenden mitgegangen. Gewarnt wird vor „digitaler Fließbandarbeit“ in den kürzeren Fristen und vor dennoch sehr hoher Arbeitsbelastung. Zwei externe Experten werden zitiert, wonach Agilität jedoch, wenn sich nicht nur die Organisation, sondern auch die Kultur entsprechend ändere, zu weniger Stress und mehr Spaß an der Arbeit führen könne.

Trennschärfe in Digitalisierungs-Begriffen erwünscht

Freddy Staudt berichtet auf computerwoche.de über den Auftritt von Professor August-Wilhelm Scheer auf der Hannover Messe Industrie (HMI) in diesem Jahr. Auch wenn die beiden Begriffe Digitalisierung und Digitale Transformation im alltäglichen Sprachgebrauch häufig synonym verwendet würden, beschreiben sie für den Prozessspezialisten, Wissenschaftler und Unternehmer „zwei grundlegend unterschiedliche Vorgehensweisen“. Wenn Betriebe lediglich bestehende Prozesse digital abbildeten, handele es sich noch längst nicht um eine Transformation des Geschäftsmodells. Die Digitale Transformation eines Unternehmens stelle mehr dar als nur eine Digitalisierung auf Prozessebene, ihr lägen strategische Überlegungen zugrunde und sie sei von disruptiven Veränderungen geprägt. Bei der Digitalen Transformation gehe also nicht nur um die Frage, ob ein Prozess automatisiert werden könne, sondern darum, ob der Prozess in der aktuellen Form überhaupt noch sinnvoll oder ganz neu zu entwickeln sei.

Führung und Strategie synchronisieren

Der Berater und Coach Reinhard F. Leiter schreibt auf unternehmen-heute.de über das „Führen in Zeiten der Ungewissheit“. In Anbetracht allgegenwärtiger politischer, technologischer und wirtschaftlicher Ungewissheit rät er dazu, sich auf die wesentlichen Merkmale einer guten Strategie zu besinnen. Diese müsse mit der Führung synchronisiert werden, da Führung ohne Strategie blind, Strategie ohne Führung jedoch ziellos sei. Gründliche Analysen lieferten die Erkenntnis neuer Zusammenhänge, wobei sich das Top-Management auf loyale Experten aus dem eigenen Haus verlassen müsse. Nach ethischen Werten zu agieren schaffe die Grundlage, in guten Zeiten bescheiden und in schweren Zeiten mutig zu sein. Das Ziel eines potenzialorientierten Coachings mit psychologischen Methoden sei es, in der Unternehmensspitze die richtige Mischung aus Kompetenz und Empathie zu befördern.