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Aktuelles.

20.02.2020
MEHR AGILITäT DURCH RESILIENTE FüHRUNG.

Drei Dimensionen der Resilienz tragen zu agilem Erfolg bei

In einem sehr umfangreichen Gastbeitrag auf informatik-aktuell.de schreibt die agile Coachin Miriam Sasse über drei Dimensionen der Resilienz, die für sie eine wesentliche Grundlage für das Gelingen agiler Arbeitsweisen darstellt. Resilienz beschreibt ihr zufolge „die Fähigkeit, in turbulenten Situationen handlungsfähig zu bleiben und gestärkt daraus hervorzugehen“. Dabei unterscheidet sie persönliche und, Team-Resilienz sowie resiliente Führung.

Der Schlüssel für mehr Agilität am Arbeitsplatz liegt der Autorin zufolge in einem starken Fundament, das auch davon abhängt, welchen Stellenwert das Unternehmen der Resilienz beimisst. Persönliche Resilienz hängt stark von der eigenen Persönlichkeit und der dazu passenden Arbeitsweise ab – die Autorin nennt konzeptbasiertes, iteratives oder toolgestütztes Vorgehen. Als Einzelperson muss ich mir darüber klar werden, auf welche Weise ich meine Aufgabe bewältige, und welche Hürden dabei auftreten können.

Weitaus komplexer wird die Dimension der Resilienz in einem Team, insbesondere, wenn unterschiedliche Persönlichkeiten mit verschiedenen Fähigkeiten aufeinandertreffen. Teams benötigen demnach ein robustes Fundament, um auf alle Herausforderungen agil reagieren zu können. Genannt werden unter anderem: „Persönliche Zweifel, politische Intrigen, emotionale Beteiligungen, strategische Verhandlungen und das Vortäuschen falscher Tatsachen.“ Wesentlich beeinflusst wird das Team jedoch auch durch die Einflussnahme der Führungskraft, die vielleicht alles kontrollieren oder auch sich aus allem heraushalten möchte.

Nachhaltige Führung dagegen erkennt Talente, fördert Stärken, vermittelt Sinn in der Arbeit und strahlt Zuversicht aus. Wenn die Mitarbeitenden zudem zur Übernahme von Verantwortung und zu autonomen Arbeiten angehalten werden, dann erfordert dies zusätzliche Resilienz vom Team. Resiliente Führung setzt entsprechend dabei an, die persönliche Resilienz zu stärken und dies auf die Team-Resilienz auszuweiten. Iteratives Vorgehen mit regelmäßigen Feedback-Schleifen und regelmäßiger Reflexion kann agilen Teams dazu verhelfen, Unsicherheit als positiv zu erleben, als Chance dazu, sich zu verändern sowie um innovativ und kreativ zu arbeiten. Miriam Sasse folgert:

„Agilität fordert Mut und Selbstverpflichtung, die ich nur erreichen kann, wenn ich mich als selbstwirksam empfinde und Verantwortung übernehme.“

Die Rolle Agiler Coaches umfasst daher lösungsorientierte Kommunikation zu fördern, das Netzwerk zu stärken und somit Unsicherheit in erlebte Sicherheit umzumünzen. Agilität sorge mit der Methode der kleinen Schritte für einen stärkeren Fokus, eine regelmäßige Zielerreichung und somit für mehr erlebte Dankbarkeit, heißt es weiter.

Für eine hohe persönliche Resilienz sei ein Gefühl für den eigenen Energielevel zu entwickeln und es seien Auszeiten für Erholung, Entspannung und Genuss nötig, um den Energielevel wieder aufzuladen. Daneben erfordere die Selbstorganisation eines hohen Grades an Selbstdisziplin, damit die Belastung nicht höher werde als die eigene Resilienz es zulasse. Resiliente Teams setzten auf hohe Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und tasteten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor.

Dazu bringt sie nochmals die Bedeutung eines robusten Fundaments auf, das durch gemeinsames Arbeiten an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien erreichbar ist. In der Weiterbildung spricht man dazu von Crew- und Team-Resource-Management (CRM/TRM). Weiterhin erläutert die Autorin unter anderem das Cynefin-Modell von Dave Snoden zum Schwierigkeitsgrad verschiedener Situationen, das Prinzip des Flows nach Mihaly Csikszentmihalyi und die sogenannten KANOSSA-Faktoren (Kohärenz, Akzeptanz, Netzwerkorientierung, Optimismus, Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung und Ausrichtung).