2015 // Juni.

Anforderungen an IT-Spezialisten im starken Wandel. Für IT-Experten bleibt nichts wie es war. Dies behauptet Michael Dörfler in einem Beitrag auf martkundmittelstand.de in Bezug auf die Studie „IT-Skills 2015“ des Personaldienstleisters Hays. Mehr als die Hälfte der befragten IT-Fachkräfte bestätigt sehr viele Veränderungen bereits in den vergangenen fünf Jahren. Die nächste Veränderung wird darin bestehen, dass sich die klassische Rollenverteilung zwischen IT-Experten und Fachabteilung zunehmend auflösen wird.

Für die kommenden fünf Jahre werden daher ein weiter steigender Arbeitsdruck und ein weiterhin hoher Bedarf an IT-Generalisten vorhergesagt. Als neue Aufgabenfelder ergeben sich demnach unter anderem Berufe wie der „Data Architekt“ (Steuerung der Datenhaltung in Hinblick auf den Geschäftserfolg), der „Cloud Architekt“ (früher Netzwerkadministrator) und der „Chief Digital Officer“ (bisher IT-Leiter, verantwortlich für die digitale Transformation). IT-Spezialisten mit strategischer Expertise gesucht

Eine besondere Herausforderung bei der Suche nach geeigneten IT-Spezialisten erläutert Sven Heinsen in einem Beitrag auf computerwoche.de. Viele Unternehmen aus allen möglichen Wirtschaftszweigen hätten zwar die Notwendigkeit erkannt, auf den digitalen Wandel zu reagieren, aber noch keine passende Strategie dafür entwickelt. Als Grund hebt er hervor, dass es zumeist an „Digital Leadern“ fehle, also CEOs mit Digitalkompetenzen. Dabei käme es zum einen auf die ausgewiesene Expertise an, zum anderen aber an die aktive Einbindung des digitalen Wandels in das strategische Management. Sven heinsen schreibt: „Mit verbrauchsbasierten Modellen, Software-as-a-Service und dem Assessment eines erfahrenen Partners können auch KMU das Optimum aus ihrer IT-Infrastruktur herausholen.“ Jedoch rät er von einer vollständigen Auslagerung des technologischen Know-hows ab, da der digital kompetente Mitarbeiter auch für die Entwicklung von Geschäftsmodellen und -strategien verantwortlich sei.

Vom IT-Lenker zum Leiter einer digitalen Fabrik Der CIO steht heute vor der zentralen Herausforderung, die Enterprise-IT als Dienstleister für seine internen Kunden zu verstehen und damit dem Unternehmen zu ermöglichen, mit neuen digitalen und hybriden Produkten auch seine externen Kunden zu erreichen. Dies behauptet René Büst in einem Beitrag auf cio.de. Dies könne aber nur funktionieren, wenn der CIO das „Digitale Unternehmen“ als Ganzes betrachte und seine Enterprise-IT als „Digitale Fabrik“ umstrukturiere. Der Autor beschreibt deren Struktur und Bedingungen beruft sich auf die Studie „Digital Business Readiness“ von Dimension Data Germany, durchgeführt von der Crisp Research AG. Bei der Digitalen Transformation gehe es um eine vollständig vernetzte digitale Organisation, wobei immer mehr Prozesse und Prozesselemente umgestaltet und an Anforderungen wie Echtzeit und Vernetzung der digitalen Ökonomie angepasst würden. Neben der engen Verzahnung ganzer Prozess- und Lieferketten innerhalb des Unternehmens betrifft dies aber auch die Verbesserung der Beziehungen zu Partnern, Lieferanten und Kunden (Stichwort Customer Experience). Rollierender Strategieprozess statt Aktionismus

Sich in die Länge ziehende Strategieprozesse verhindern oft ein zeitnahes Agieren am Markt. Dennoch ist strategisches Denken heute wichtiger denn je. Auf dieses Dilemma weist Alain Veuve in einem Beitrag auf t3n.de hin. Darin stellt er ein von ihm entwickeltes Modell vor, das sich weiter verkürzende Planungsfristen im Business berücksichtigt. Auf lange Sicht (ca. zwei Jahre) sollten sich Unternehmen demnach über laufende technologische und gesellschaftliche Entwicklungen informiert halten und eine Kultur des Wandels etablieren. Auf der Basis dieser Erkenntnisse könnten mittelfristig (in Jahresfrist) neue Produkte aufgesetzt und im Dialog mit Kunden weiterentwickelt werden. Dazu sollten passende (interdisziplinäre) Teams eingesetzt werden. Kurzfristig (in einem halben Jahr) seien dann entsprechende Verkaufskanäle für die Produkte zu installieren, möglichst in Kooperation mit passenden Partnern (in Win-Win-Konstellationen). Ein solcher „rollierender Strategieprozess“ müsse durch die gelebte Bereitschaft zum Wandel durch das Management unterstützt werden.

Aktuelle Studie zur Digitalen Transformation 2015 deckt erhebliche Defgizite auf. Einzelne Schritte zur Digitalisierung des Vertriebswegs sind zum Scheitern verurteilt, sofern nicht eine unternehmensweite Zukunftsvision und eine integrierte Online-Strategie daraus entstehen. Dies ist das zentrale Ergebnis der aktuellen Studie „Digitale Transformation 2015“ der Hamburger Beratungsgesellschaften Bergert E-Search + Consulting und DGroup.

Für die Studie wurden knapp 500 Vorstände und Geschäftsführer aus den Branchen Handel, Touristik, Medien und Industrie sowie Online- und Digital-Experten befragt. Die Befragten bestätigen durch die Bank einen steigenden Wettbewerbsdruck durch innovative Online-Businessmodelle sowie durch wachsende Ansprüche der zusehends besser informierten Verbraucher und Geschäftskunden. Oft ist der Aufbau eines digitalen Vertriebswegs dann die erste und folgerichtig erscheinende Reaktion auf den wachsenden Wettbewerb. Sofern aus den ersten Bemühungen jedoch keine unternehmensweite Zukunftsvision und integrierte Online-Strategie entstehen, stießen die Unternehmen bald an Barrieren, die die weitere Digitalisierung hemmten und damit auch das Umsatzwachstum bremsten, so eine Besprechung der Studie auf markenartikel-magazin.de. Digitalisierung zur Chefsache machen

Gemäß der Studie haben in der jüngsten Vergangenheit ganze 90 Prozent der Unternehmen in IT-Systeme und neue Online-Werkzeuge investiert. Allerdings geben 49 Prozent der Befragten an, dass das Thema Internet und Digitalisierung die Aufgabe einzelner Abteilungen oder mittlerer Führungsebenen und nicht überall dasjenige der Chefetage ist. Den Angaben zufolge ist die Digitale Transformation nur knapp bei der Hälfte aller Unternehmen im Top-Management angekommen. Zwei Drittel aller Unternehmen besitzen nur sehr begrenztes Digital-Know-how durch wenige Mitarbeiter. 83 Prozent der Befragten bestätigen, dass Online-Technologien die IT, den Vertrieb und das Marketing verändern. Jedoch werden wichtige Schnittstellenfunktionen wie Logistik oder Einkauf nicht in die Transformation miteinbezogen. Deswegen bleiben laut Studie Chancen auf die Verzahnung von Prozessen, auf Einsparungen und auf neue Service-Angebote und Einnahmen ungenutzt. Bei knapp der Hälfte der befragten Firmen ist keine klare und kommunizierte digitale Vision und Strategie vorhanden. Sinkende Investitionsbereitschaft ins Digitale Obwohl die Veränderungsdynamik im Markt weiter zunimmt, sinkt offenbar die Investitionsbereitschaft der Unternehmen in die Digitalisierung. Die größte Hürde für die digitale Transformation stellt laut Studienautoren jedoch die Entwicklung einer agilen, vernetzten Denkweise dar. In denjenigen Unternehmen allerdings, wo das Internet als Chance gesehen wird und wo neben spezialisierten auch bereichsübergreifende Digitalteams entstünden, sei eine zunehmende Expertise im Umgang mit Technik, neuen Geschäfts- und Servicemodellen festzustellen. In der Folge ließen sich Aufgaben und Teams neu strukturieren und Prozesse effizienter aufeinander abstimmen, heißt es weiter. Mit wachsender digitaler Reife würden Unternehmen flexibler und stellten sich schneller auf neue Bedürfnisse von Kunden ein. Dann seien sie auch in der Lage, neue Angebote und Produkte zu entwickeln, weitere Zielgruppen zu gewinnen und die Geschäfte erfolgreich auszuweiten. Die Studie ist kostenfrei anzufordern unter http://www.bergertziegler.com/blog/.

Derzeit ist ein FORTIS-Business Team bei einer Lufthansa Technik-Tochter in Los Angeles damit beschäftigt, den GoLive einer SAP-Software vorzubereiten. Der FORTIS SAP-Berater Leif Krutschinna hat zwei Wochen lang Trainings für rund 160 Mitarbeiter durchgeführt und sie in die vier Module der Software eingeführt. Erfreulicherweise hat er dabei durchweg äußerst positive Rückmeldungen erhalten. Kein Wunder, denn Menschen zu begeistern ist eine seiner herausragenden Kompetenzen. Arbeit kann so viel Freude machen!

DevOps-Konzepte verbessern digitale Agilität und Leistung. Das IT-Research- und Beratungsunternehmen Crisp Research hat ein Whitepaper über „DevOps“ (Development and Operations)-Konzepte als Grundlage für mehr Leistung und Agilität im digitalen Business veröffentlicht.

Demnach setzen immer mehr Unternehmen vor allem in den Bereichen eCommerce, Online-Gaming und Mobile Apps auf die enge Verzahnung von Software-Entwicklung (Development) und IT-Betrieb (Operations) und erzielen dadurch mehr Conversion und Profit. „Die zunehmende Digitalisierung von geschäftskritischen Prozessen und die steigenden Anforderungen der Kunden an die Usability und User Experience erfordern mehr Agilität und Performance seitens der Unternehmen“, erklärt Olaf Fischer, Geschäftsführer bei Claranet Deutschland. Den Autoren des Whitepapers zufolge arbeiten digitale Vorreiter-Unternehmen meist nur noch mit Service Providern zusammen, die neben einer hochskalierenden Infrastruktur auch „DevOps“ als Betriebskonzept anbieten und über ein leistungsfähiges Application Performance Monitoring verfügen. Dementsprechend bescheinigen die Analysten denjenigen Unternehmen, die „DevOps“ einsetzen, ein deutlich höheres Qualitäts- und Performance-Niveau im IT-Betrieb. Mobile entwickelt sich im Schneckentempo

In einem Jahr kann viel passieren, erst Recht in einem dynamischen Markt wie dem Der Mobile Business-Markt ist längst nicht so dynamisch, wie er gerne dargestellt wird. Das ist das Ergebnis einer neuen Adobe-Studie. Zwar gehen immer mehr Unternehmen die Herausforderung im Bereich Mobile an. Doch die meisten Unternehmen belassen es dabei eine eigene App zu erstellen und richten ihr Mobile-Angebot nicht an ihren Kunden und ihrem Business aus. Knapp jedes zweite Unternehmen (49 Prozent) verfügt heute bereits über eine eigene App (plus 35 Prozent gegenüber dem Vorjahr). Deren vorrangiges Ziel ist die Verbreitung von Content (81 Prozent). Drei Viertel der befragten Unternehmen (76 Prozent) zählen die Downloads. Doch die Mehrheit erfasst nicht die Umsatz entscheidenden Parameter wie die mobil generierten Leads (40 Prozent) und die Conversion Rate (38 Prozent). Knapp jedes fünfte Unternehmen (19 Prozent) verfolgt inzwischen einen „Mobile First“-Ansatz – vor einem Jahr waren dies nur 13 Prozent. Zusammen mit dem Marktforschungs-Partner Econsultancy wurden wie schon im Vorjahr rund 3.000 Marketing-Entscheider aus aller Welt zu ihren aktuellen Mobile-Strategien und -Projekten befragt. Der vollständige Report „The Quest for Mobile Excellence“ gibt es bei adobe zum kostenlosen Download. Mittelstand droht den digitalen Anschluss zu verlieren

Kleine und mittlere Unternehmen in Deutschland benötigen für die digitale Transformation ihres Geschäfts noch mehr Unterstützung. Das ist das Ergebnis einer aktuellen von Microsoft beauftragten IDC-Studie. Demnach spürt der deutsche Mittelstand zwar den Druck zur Veränderung und die steigende Bedeutung von Themen wie Industrie 4.0. Doch weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen sieht in neuen Technologien das Potenzial zur Verbesserung der Kundenbindung. Sogar nur etwa ein Drittel erkennt in Big Data- und Analytics-Tools die Chance, zu einem tieferen Wissen über ihre Kunden zu gelangen und auf Veränderungen bei Kundenansprüchen besser reagieren zu können. Die KMU nutzen moderne Informationstechnologien vor allem, um betriebliche Abläufe zu optimieren und Kosten zu senken. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen fühlt sich mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell für die Zukunft gewappnet. „Diese Einstellung birgt für viele Unternehmen Risiken,mittelfristig Teile ihres Geschäfts an vorhandene Wettbewerber oder neu in den Markt eintretende Firmen zu verlieren“, schreibt IDC in der Studie. HANDLUNGSAUFTRÄGE ZUR RISIKOKULTUR

Philipp Leutiger, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants, schreibt auf huffingtonpost.de über das Selbstbewusstsein von US-Unternehmen bei der Präsentation von Innovationen. Europas Beziehung zur digitalen Transformation sei schwierig, „ge-ubert“ zu werden entwickle sich unter europäischen CEOs schon zur sprichwörtlichen Redewendung. Europäer agierten zu zögerlich und zu wenig selbstbewusst, diagnostiziert der Autor. Er begründet das mit breiteren Finanzierungsmöglichkeiten, regulatorischen Vorteilen, einem großen Binnenmarkt, aber vor allem mit einer anderen Risikokultur in den USA. Deshalb leitet er folgende konkrete Handlungsaufträge für Deutschland und Europa ab: Digitalisierung sei Chefsache. Das mittlere Management müsse noch unternehmerischer denken. Bei der aktiven Entwicklung einer eigenen Digitalkultur müsse das disruptive Potenzial der Digitalisierung berücksichtigt werden. Techniker müssten neue Wege nicht nur entdecken, sondern sie auch beschreiten. Und auch Kunden und Zulieferer sollten die Chancen der digitalen Ökonomie erkennen.